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《做项目，不得不这么干》读后感

《做工程，不得不这么干》读后感

郇长武

《做工程，不得不这么干――从硬功夫到软实力》根据大量的实践经验，尤其是从失败

中得到的经验教训，总结出在不确定和可变的工程管理过程中，造就卓有功效的工程经理所

需的关键因素及技巧。

结合公司和事业部对工程里程碑达成率的要求，通过学以致用有关的经验教训，强化工

程经理责任意识，全力以赴冲刺工程里程碑，按合同要求完成阶段性任务，进一步提高合同

履约率，是冀望通过阅读实现的目标。读书体会如下：

工程管理没有近路

唯有付出不懈的努力

本书没有宣扬大思想。因为大道理好讲，小事情难做。更多的是分析小案例、讲细节、

讲实践，关键在落实、对行为的管理。工程问题错综复杂，都用一些常规办法来解决；走捷

径的结果往往是原地打转，问题照旧。常见问题解决了，办法落实好了，再配以适宜的绩效

机制，业务成果自然就有了。该出的汗总得出，改付出的总得付出。现实中的最大童话莫

过于相信不劳而获，最大悲剧就是相信有点石成金的捷径。

有人类的时候就有工程管理，需要着眼实干，注重解决实践中的常见问题。工程管理做

的好无非是善于思考和总结提炼，在行为上更得力。如果忽略细节、无视常识，则注定没法

建立一流的工程管理。

按套路开展工程，

通过启动会议获取团队承诺

好结果深入了解干系人及工程需求。需求管理问题对于工程的成果和潜在的失败有明确

的影响，糟糕的需求管理成为工程最终失败的潜在因素。在改良需求过程上投入精力是一项

划算的投入。人的需求一定存在某个痛点〔PainPoint〕令其不舒服，只有找到了痛点，才

能明白其所有观点的真正由来。每个人都生活在自己世界中，站在自己的角度看问题。重视

干系人〔特别是客户〕潜在或隐含的业务，是工程最终成功的关键因素之一。

现实中，痛点表现出来就是其最担忧的方面，能否找到痛点〔或者说看清其最担忧的事〕

几乎决定了工程的成败。一个常见的例子是，工程的本质是业务问题，而技术背景出身的工

程经理往往常将工程看作技术问题。寻找痛点的一个简单办法是关注对方的重复语言。需求

调研的核心是澄清而非说服，辨认需求后面的业务动机，获取真实需求，挖掘痛点并给出相

应的解决计划是工程管理者不可回避的挑战。

当今世界正处于快速的变化中，越来越多的不确定性正在发生，社会的节奏现在越来越

快，大家更倾向于先干起来的理念而忽略了仪式的重要性。一个好的工程启动会〔动工会〕

有助于帮忙工程团队的每个人在同一起跑线上、向着同一个目标前进。历史证明，很多工程

失败的原因是因为他们不了解管理层对工程的冀望。相反，如果我们团队成员时间，让大家

彼此了解和与管理层建立良好的关系，当工程后期遇到困难〔所有工程都会遇到〕时，前期

的工作效果就显现出来了。

团队主动沟通，做到有效沟通

一个工程的成功或者失败是与花在跟发起人和团队进行沟通的时间以及沟通的质量直

接成比例的。德鲁克先生说在沟通中最重要的事情就是听到没有说出来的话.一个工程经

理很重要的工作就是沟通，必须在正确的时间以正确的方式向正确的人沟通。永远不要让

发起人从别人那里得知你该给他的信息,与发起人通常会有三种其他类型的沟通：突发事件

沟通、非正式的沟通、正式的沟通。

工程经理是沟通的核心，做好工程的沟通方案是必需的，使用沟通矩阵核查沟通问题，

选择适宜的语言模式。管理干扰，降低工作被打断的高昂代价。发明和使用工程工具是工程

组织优秀与否的本质区别，知识工具化、工具可视化是核心竞争力。同时，不解决问题的实

质，仅依赖于工具是难以取得实效的。工程组每个成员需要时常提醒自己沟通、沟通、再

沟通并天天反省。

管理和控制变更，防止进度游戏

唯一不变的是变化，频繁变更时工程管理的最大难点。每个工程都有诸多限制和制约因

素――范围、质量、进度、预算、资源等，工程管理团队应对此加以关注。工程方案制订时，

人们倾向于乐观，因为工程的不确定因素导致实际过程却是复杂的。必须面对的现实是，要

素完备、可以完全按照理论来实施的工程几乎不存在。工程经理的价值就是在要素不完备的

情况下寻求可行解。工程方案应注重实效，估算准确而非精确。恰到好处的规划随工程进

展不断进行规划和重新规划――渐进明细、滚动式方案，认识方案、方案、再方案的重要

性！

把握问题关键，提升工程团队绩效

人是最珍贵的资源，又是最靠不住的资源。鼓励不能使团队的智商提高到120,但是，