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企业的“三化”、“六法”

“三化”

（一）决策层级民主化

决策层级民主化是指企业在进行各层级的决策时，要充分占有信息，要使用有效的手段

科学地处理信息。广义的民主化还应包括利用外脑。具体地说董事会会议，对公司重大事务

进行决策。在民营企业中，董事局主席一般是企业的主要业主，由民主决策进而正确决策，

实际上是业主个人财务安全和增值以及企业发展的保障。所以，对重大事务的决策民主化表

现为在董事局会议上按持有股份的多少行使投票表决权。重大的决策比如公司的兼并、合并、

注销等必须有2/3以上（指持有股份的总额达到公司股份总额的2/3，而不是投票人数的2/3）

的股东同意。其他的决策要由1/2以上的股东同意才可形成；子（分）公司层级的决策主要

是经营决策，重大事务由子公司董事会决策，日常事务由子公司经理办公会决策；职能部门

事务决策，由部门经理办公会进行。

（二）管理层级制度化

随着技术的进步、科学的发展，管理的方式、手段不断改进和提高。现代化的管理手段

开始在企业使用，对员工提出了更高的要求，管理层级的制度化势在必行，即企业职工的行

为的准则，它规定着人们在共同区作中应当执行的工作内容、工作程序和工作方法。也是企

业生产经营活动和一切管理工作所应遵循的法规。现代企业的生产经营过程极其复杂，分工

协作极为严密，没有严格的规章制度，企业的生存在就没有保障。所以管理层级必须按照规

章制度办事，逐项落实。一视同仁地坚持有章可依，有章必依，执章必严，违章必究，即“依

葫芦画瓢”。只有按章办事，才能保证政令畅通。

（三）操作层级选择化

操作层级选择化指把企业管理的每一项工作都细化和量化，每一个岗位都有明确的岗位

职责和工作流程，形成企业的各项目作分工合理、科学、明确，从而达到企业管理科学化，

人人有事干，事事有人管，没有重叠，没有空白。任何一个员工，即使没有某一岗位所需要

的专业知识，只要他翻开职位说明书，就可以利用手机拨打电话一样。为此，员工要先逐字

逐名学懂弄通公司的操作程序，再在工作实践中切实的执行。每一个具体的人在每一个具体

的岗位上，按最有效的程序去完成相应的工作，成为一颗螺丝钉。反对和禁止形式主义、花

架子，自以为是，另搞一套。

“六法”

（一）折箭法

“折箭”讲的是古代的一位老人教育他的儿子们团结起来力量大的故事。一个人折一捆

箭是折不断的，可是把箭拆散，一根一根地折就很容易折断。在日常的企业管理中，事务性

的工作很多，其中只有20%是重要的，而这20%的事务要花费80%的精力去处理，这也是所

谓的犹太人“黄金法则”。对所有的问题，先解决普遍问题，再解决特殊问题；先解决今天

存在的问题，再解决历史上遗留的问题，而且要一个一个地解决。每一个职能部门，每一个

员工，每天解决一件，整个公司就解决了很多事情。解决问题最好的方法就是现场办公，现

场办公是事事落实的最好形式。

（二）试点法

一项新的决策，为了降低风险应该在小范围内试点。先试点再总结，先创新再推广。

（三）源头法

凡事要抓住重点、抓住源头、提纲挈领。即做任何事情的方法是：要抓主要矛盾，把问题简

明地提出来，不要胡子眉毛一把抓。面对纷繁复杂的工作，要理顺思路，突出重点，抓大放

小，层层剥皮。大与小的关系是西瓜和芝麻的关系，抓大放小就是抓住西瓜。企业发展的源

头是市场，基层是其效益的来源地，也是培养和锻炼管理干部的源头，一切工作重心应围绕

基层市场，以有利于基层市场的深入发展和扩张。

（四）重心下移法

管理重心下移，实际上就是企业组织结构和管理体制的创新，形成管理层级少而精的扁

平式组织结构和科研、市场营销两头大，中间管理层级小的哑铃式管理结构。公司的领导，

特别是高级小的哑铃式管理结构。公司的领导，特别是高层的领导者应经常深入基层和市场

一线，调节器查研究，解剖麻雀，现场发现问题，解决问题。管理重心下移还表现在公司的

干部要直接参与管理部门或本公司的某一具体工作管理直通车，即最高决策层可以和最基层

直接沟通。这是因为基层是和企业的上帝——消费者直接接角的地方；是员工成长的舞台，

发展的条件，也是员工积累经验的源头，所以企业的领导者要重视基层，特别是深入基层，

解决实际问题。要把深入基层当作一项经常性的工作，同时也要根据不同的时间段落实下基

层的高层领导人员。每一高层领导应具体负责某一领域的工作，既有利于管理，又有利于办

事效率的提高。

（五）组织放大法

作为公司的领导，要抓住关键总是不要事必躬亲，所有的工作要通过组织来作。企业的

组织是配置资源和发挥能力的结构形式，是企业