第十六章业务流程再造.pptx

;第一节业务流程再造概述;1990年美国麻省理工学院的哈默教授首先在《哈佛商业评论》上发表题为ReengineeringWork:Don’Automate,Obliterate的文章，建议美国企业界重新审视他们的管理思想与经营过程，对目前的工作流程进行一次重新设计，这样才能拯救企业并使之焕发生机。;1993年哈默又与另一位咨询专家钱皮联合出版了著作《企业再造---管理革命的宣言》，从而在全球范围内掀起了一股企业再造的热潮。在该书中，作者阐述了业务流程再造BPR的基本概念，指出业务流程再造就是对企业的经营过程进行重新思考和彻底的改造，以便使企业在成本、质量、服务、速度等方面获得戏剧性的改善。

其核心思想是对企业的流程进行“根本性在思考”、“彻底性再设计”、“戏剧性改善”。;二、业务流程再造的应用领域;从管理的角度讲，企业的所有业务流程都要在经营过程中不断改变，以适应竞争环境的需要，因此业务流程再造适合所有的管理过程。

但是，由于企业的经营战略不同，对业务流程再造的应用不同的目的与侧重点。;根据调查，美国与欧洲等国家对业务流程再造的应用领域侧重点不同。

比如在北美大多数的企业，业务流程再造应用主要与客户服务的业务有关，应用的比例如下：25%应用于客户服务流程;16%发生在订单执行过程;11%发生于客户买进活动,例如销售与市场营销。

而欧洲的企业，业务流程再造的重点就有所不同：23%的业务流程再造活动发生在制造流程或者服务公司的内部流程；15%发生在客户服务领域；15%发生在配送领域。;三、业务流程再造的内容;业务流程再造只是企业变革的一部分，一个成功的业务流程再造应该和理念再造（BIR）、组织再造（BOR）相结合。这三个方面的再造形成企业再造的整体，如图所示。;;四、业务流程再造的关键成功因素;⑹没有建立绩效评价系统；

⑺项目领导/配套的支持措施不力；

⑻没有建立应急计划；

⑼流程再造周期太长；

⑽资源使用不适当；

⑾过分依赖信息技术。;（二）企业需要关注如下

几个方面的问题：

⑴领导者重视与参与；

⑵明确流程再造的目标；

⑶设置业绩考核指标与考核方法；

⑷完善实施组织与计划

⑸以人为本，发挥员工的作用；

⑹选择合适的流程为突破口，循序渐进。;（三）一个实例：

美国福特公司北美财务部;NO;NO;NO;NO;NO;NO;第二节

业务流程再造的实施方法论;⑵消除组织壁垒。

为了专业与规模效益，企业建立了许多职能部门处理业务，每一部门只做一类工作的一部分，并且利用其他部门的业务处理结果，这样做的结果是官僚主义严重。信息技术为消除这种现象提供了帮助，减少监督与协调。;⑶信息生成与信息处理一体化。

传统的信息生成与处理有不同的部门完成。而利用信息技术可以使两者一体化。

⑷分布资源的集中处理。

管理通常有两种模式：分布与集中，两种方式各有优缺点。信息技术可以发挥两者的优点，一方面发挥集中管理的规模效应，同时发挥分布式的柔性与适应性。

⑸协调并行活动。

并行工作虽可以减少时间，但是如果没有协调作用，而仅仅是把并行的活动结果汇总起来，必将导致比较多的返工、高成本与资金浪费等。;⑹自我决策，自我控制。

良好的教育与熟练的技术水平使第一线的员工有能力进行自我决策与控制，因此把决策与控制权力下放给第一线的员工，使组织扁平化可以提高工作效率，避免官僚主义。

⑺从根源上一次性获取信息。

信息如果多次收集与传递，必将导致信息的迟缓与失真，因此企业应该建立共享的数据库，让所有部门都能从源头上一次性获取信息。;除了哈默与钱皮的原则外，还有其他有关流程再造的原则，这些不同的原则各有不同的侧重点，但是他们都有一些共性内容：

①简化流程；

②权力下放；

③利用信息技术；

④资源共享。;工业工程工作方法设计中的ECSR原则，在流程再造中也是非常有用的：

⑴消除E（Elimination）

消除不必要的活动；

⑵合并C(Combination)

对业务过程进行合并；

⑶简化S(Simplification)

简化某些活动；

⑷重排R(Rearrangement)

重新安排业务流程。;此外，一些从事流程再造