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转渠道销售的10大常见问题及对策

不是危言耸听，从直销转型渠道销售可谓步步惊心，一招走错，满盘皆输。

?????企业为什么要转型，可以先看一那么寓言故事。从前有一名农夫，勤劳踏实，种了五亩黄瓜，生活幸福。后来农夫娶妻生子，花销增加。他盘算着再种五亩茄子，但好把式长工难找，工钱也不菲。这时候，有人告诉农夫，可以在地里挖一条可以浇水施肥管道，虽然每亩地的产量不如精耕细作，但总收入可确保增加。

?????在企业级IT市场中，此类农夫比比皆是，直销开展到一定阶段，必然不能依靠单纯的销售人员投入突破业绩瓶颈。为获得更大市场份额，进入全新的市场领域，渠道销售是多数企业的选择。但转型就意味着打破企业故有业务模型，转型就意味着有风险。本文总结了在直销转型渠道销售过程中常见的10大问题，也许不全面，但只要有三个以上问题没有解决好，转型就注定失败。

问题一：直销部门反弹

?????失败案例：A公司年初成立渠道销售部，但渠道总监很快发现，几乎找不到像样的行业代理商合作。原因在于，公司大客户部与行业代理商竞争频频，渠道商不可能与竞争对手合作。渠道总监将此问题反映给管理层，但大客户部认为，直销利润是渠道销售的3倍，没必要把赚钱的生意让给渠道。在取舍之间，公司管理层也倾向于保护直销部门的利益。

?????案例分析：有一位渠道管理者将从直销向分销的转型形容为“鹰的涅”。鹰的生命长达70岁，但在40岁时，嘴和翅膀逐渐蜕化。这个时候它有两种选择，要么等死，要么重生。而重生的过程极为痛苦，它必须先在岩壁上啄落原来的嘴，等新的长出来。然后一次一次地飞向谷底，使翅膀也脱落，300天后，新的嘴和翅膀都会再长出来，鹰的生命又重新开始。

?????以此比喻，转型渠道销售就是一次涅，而分析上述案例，问题的根源来自背后的三方面原因：

?????其一，管理层害怕失去既有利益。以国内平安设备厂商为例，此类厂商大多以直销出身，通过直销培养了精兵强将，直销团队也不负众望，完成了公司绝大局部销售业绩，其部门在内部也保持了强势的话语权。

?????正因如此，外乡平安厂商虽然大多宣称要从直销转向渠道销售，但成功的少，半途而废的多。山石网科公司渠道总监原驰分析了其中的原因，国内平安市场容量有限，玩家又多，采用直销模式完全可以支撑3~5亿元的业绩。“直销与渠道销售是两种完全不同的支撑体系，转型必须做到彻底变革。因此大局部外乡平安厂商缺乏勇气，怕失去既有利益，也缺乏野心，满足现状。”

?????其二，直销部门害怕打破利益垄断。一直以来，直销体系的办事处经理垄断着区域资源，垄断就可能带来利益腐败。引入渠道销售，意味着垄断资源被打破，意味着触碰了直销团队的利益。用户购置产品可以选择厂商的区域销售经理，也可以通过区域渠道走货。无法打破垄断，最终结果是，企业的四肢越来越兴旺，但中枢指挥神经越来越萎缩，区域办事处尾大难掉，公司策略逐渐难以贯彻。

?????打破直销垄断并非无解，在此方面，H3C的经验可以借鉴，在业务运转中，H3C逐渐形成了省级办事处一名主任，两名副主任〔一名渠道副主任，一名技术副主任〕的领导配置，实现了销售资源、客户资源、市场资源的三权分立，相互制衡。

?????其三，在制定渠道规划时，也没有进行清晰的客户划分。其实，直销部门并非害怕转型，其抵抗的原因是害怕“土地分配不均”。有些公司，思想上认识到转型的必要性，但在实际工作中并没有做好准备，没有进行清楚的客户资源划分，没有明确哪些行业还保持直销，哪些行业改由渠道销售，这才是直销部门最恐惧的地方。

?????在此方面也可以借鉴H3C的经验。H3C成立初期继承了华为彪悍的直销文化，也继承了3Com先天的渠道基因。应该说，在公司成立的前三年中，直销或称准直销稍占上风。这种做法没错，直销开疆拓土，在各行业、区域数量标志性工程，提高品牌知名度。在此时，渠道工作可以适时开展，先期可配合直销部门，完成客户工程信息收集，完成高端客户外围辅助工作；在中小工程中，渠道商发挥主导作用。如此布局，既不会触动直销团队既有客户，又给予合作伙伴充分的生存空间。

问题二：Sales思维难转变

?????失败案例：B公司决心转型渠道销售，但一线销售经理年初响应公司号召，拓展渠道，而年底销售压力逐渐增大，求人不如求己，自己上阵完成销售，渠道转型半途而废。

?????案例分析：分析此案例，可先了解一下，直销Sales与渠道Sales在工作性质上有哪些区别。

?????伊顿电能质量业务中国区IT渠道总监姚勇认为，直销与渠道销售对销售人员的要求有明显的差异。首先是心态不同，直销面对客户时，销售经理心态处于劣势，即便客户有超标的要求，也会尽力满足；而渠道销售时，销售人员心态那么