企业组织变革管理及参考案例（C叔整理）.pptx

;;一、组织为什么要实施变革;;;就总体而言，变革将使企业获得新的活力，也将使企业的管理与分配机制更趋合理与公平，最大限度地提高企业的运营管理水平、企业精神与文化的凝聚力、产品开发及市场拓展的获利能力。

就员工个体而言，管理变革过程中人力资源的优化配置、绩效考核及分配体系的公平趋向与关联性等，将使员工获得发挥自身特长与能力的最佳环境，激发员工个人的积极性与创新精神，获得与自身能力和贡献相一致的评价及报酬。

同时新的理念、知识、技能等培训通过提升员工的职业素质与能力，也会进一步推动企业的发展。;二、组织变革的主要内容;;2.2.组织变革的主要内容;变革的条件

?领导人的眼光与决心。

?改革团队（班子）的组建与权力。

?执行的步骤、方法与监督。

变革的痛苦（代价）

?肯定有人反对或不支持。

?肯定将发生内部冲突与摩擦。

?肯定要放弃一些短期利益。

?肯定会让所有的人难受一阵子。

?肯定得重新分配资源。

变革的关键

?领导班子的强势作风与紧盯不懈。

?一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革。

?变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正。

?遇到障碍或阻力，立刻解决或调整。如果是错误，就立马叫停。

;;;;变革成功的关键因素——跟“人心”强相关的因素更重要！;;三、企业如何进行组织变革;3.1.实现持久变革的公式;;从探讨组织变革中组织成员的态度出发，提出三个阶段：

（1）现状的解冻

（2）转变新的状态

（3）重新冻结新的现状

库特·卢因认为组织变革是变革推动力与变革阻力较量的结果。;;认知

紧迫感：全面理解企业的问题以及变革阻力和风险，制定整体的“变革策略和计划”

持续沟通：制定“沟通策略和沟通计划”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知

掌握

领导示范：制定“领导者参与计划”，确保公司领导对变革过程的把握和支持

员工参与：制定“员工参与计划”，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和技能

强化

培训：根据业务目标和变革计划，制定“培???计划”，强化员工的核心能力

考核激励：建立支持管理变革的“考核和奖惩办法”，通过必要的人事安排推进变革;;三类风险对最终

变革成效的影响;四、案例分享;4.1.成功的案例——海尔集团;第一阶段，名牌战略：紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地位。

第二阶段，多元化战略：在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。

第三阶段，国际化战略：在中国加入WTO契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。;海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规，管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的组织结构形态;海尔组织结构(1997-2000);;1、变革的外因与内因

（1）正以勃勃雄心进军海外的海尔发现，其公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。国际上，单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争，海尔之前为求产品专业化而按照产品品类成立事业部的办法此刻显得有些不合时宜了。海尔需要创新与突破。管理上要创新，提高整体运行效率，整合物流系统，提高员工能力。

（2）中国的家电产业正处在一个高速发展期，没有适时的组织结构与支撑，只能使企业的发展速度降下来。组织创新是技术进步的重要组成部分，新技术仅仅提供了生产率的潜力，但技术创新所带来的可能的经济效益只有通过组织创新才能被实现。

2、变革的意义

现在的竞争是国际化的竞争，海尔不仅要在本土市场与对手竞争，在全球范围内，都有一场又一场硬仗要打，国际化竞争越来越强调‘解决方案’的概念，不是简单地卖出一件产品就完事，而要为客户提供一整套的服务，才能真正赢得客户，海尔这样调整，增强了产品的协同性、降低了内部成本、提高了对外竞争能力。;流程再造后（2000-2006）;4.2.成功的案例——华为集团;华为集团的发展;向狮子演进————国际化之路;华为在国际市场;国际化之路的新挑战;华为的困惑——集团化下的管控;集团管控即大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，从而更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求。

集团战略管控的立足点——对前线的市场信息有充分及时的了解和