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项目后评估报告
项目的发展模式
××项目项目的发展管理模式为公司分管领导领导下的“项目经理牵头制”，由项目经理牵头与设计、营销、发展、合约等公司职能部门进行协调，由项目分管领导定期组织项目协调例会解决项目发展过程中存在的有关问题，推动项目发展。
××项目项目施工管理模式是××公司地产传统的一发展模式即“三位一体”的发展模式：××公司地产开发、××公司监理负责监理、××公司建筑负责施工。××项目项目合约分判模式是采取细化分包、低价中标的模式。
项目发展模式的优劣势分析总结
⑴公司分管领导领导下的“项目经理牵头制”优劣势分析
优点：由项目经理负责牵头进行设计、合约、营销等相关工作的沟通协调，促使公司各职能部门围绕共同的项目发展目标开展工作。而项目经理在面临项目目标和职能部门目标之间存在冲突时难以进行平级协调时，由项目分管领导以项目发展协调例会等方式来解决和推动项目发展事宜，从而对项目经理牵头制进行有益的补充。
缺点：
本发展管理模式下设计主管建筑师、营销主管、合约主管等公司职能部门人员并未纳入项目经理的管理范畴，项目经理没有对其进行半年或年度绩效考核的权利，故日常各部门沟通路径过长，信息反映速度缓慢。
由于项目部与设计部、合约部、营销部等部门属于平级协调，项目部对出图时间、分判时间及报建时间监控力度不足；当设计变更频繁时，如严格执行设计变更审批会签程序则流程过长、时间较慢，如不严格执行设计变更审批会签程序又不利于进度和成本控制。
⑵“三位一体”施工管理模式
优点：开发商、总包、监理“三位一体”的施工管理模式优点在于三方人员共享，在××项目项目部内，即有××公司地产人员又有××公司监理和××公司的人员，大家团结一致，分工不分家，信息传递快速、协调方式多样、在资金方面有信心保证、人员共享使用、招投标机制灵活。
在项目发展的过程中，为监理工程师创造了积极开展工作的环境，权力下放到每位监理工程师，如若施工单位未经现场主管工程师的验收，则项目上不予出粮，以此严格控制施工单位的工程质量。另外，在项目上实行浮动工资制度，以绩效的突出程度来确定浮动工资的金额以便提高监理工程师的工作积极性。
缺点：由于监理管理人员与地产工程管理人员基本承担同样的工作任务，但福利待遇具有较大差距，故有能力的监理工程师流失较快，以致监理工程师整体素质和积极性下降，从而导致现场工程质量管理有所下降。
⑶“细化分包、低价中标”合约分判模式
两家主包单位分别是挂靠××公司建筑的A和B公司，分别负责各楼栋主体结构工程施工，其它专项工程及甲供材采取细化分包模式，按照低价中标模式进行合约招标定判。就××项目项目的发展模式及传统的低价中标，特别是××项目坚持成本第一的特殊情况，选择的主分包施工单位综合实力较弱，且从管理人员和劳务工人的素质能力具有明显的差距，从而为项目的质量、进度管理带来较大困难。
5.2项目发展进度的分析与总结
5.2.1项目前期工作进度的变动分析
项目前期工作计划进度与实际进度对比
序号
实施内容
计划完成时间
实际完成时间
备注
1
市场调研与定位
2004年8月20日
2004年8月14日
2
规划方案评审与设计招标
2004年10月10日
2004年9月15日
3
方案、扩初、施工图设计与报建
2005年6月13日
2005年5月28日
4
旧有建筑拆迁与场地平整
2004年10月1日
2004年10月20日
5
场地围护与市政水电接驳
2005年3月16日
2005年3月15日
项目发展前期在公司领导的正确指引及各部门的通力配合下，××项目项目前期各项工作顺利开展，除拆迁工作外，其他各项工作均在计划时间点范围内顺利完成，为项目后期的顺利发展奠定了坚实的基础。××项目项目用地内原为合作方厂房，拆迁难度并不大，但属**公司近年来第一个需拆迁项目，公司与拆迁公司也属第一次合作。我司对拆迁公司的情况了解不够深入，招标阶段引入的拆迁投标单位中有一家带有黑社会性质，在其未中标的情况下对中标的拆迁单位的拆迁工作进行阻挠和敲诈勒索，对拆迁工作的正常开展造成了一定影响。但我司拆迁工作进行的较早，虽然拆迁工作比计划时间略有滞后但并未对整个项目的发展造成影响。
5.2.2售楼准备工程计划检讨
售楼准备工程进度计划与完成时间对比
序号
实施内容
计划完成时间
实际完成时间
备注
1
取得《施工许可证》
2005年7月15日
2005年8月16日
2
1栋1、2单元及2、3栋±0以下
2005年6月20日
2005年6月25日
3
1栋1、2单元主体结构施工完成
2005年8月14日
2005年7月28日
4
2栋主体结构施工完成
2005年9月13日
2005年9月1日
5
3栋主体完成2/3
2005年10月1日
2005年9月30日
6
1栋1、2单元外架拆除
20
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