设定绩效考核目标的六个步骤-PPT.pptxVIP

设定绩效考核目标的六个步骤;总目标;总经理

降低费用5%，（节省2.5亿元）;第一步，归纳考核项目；

第二步，界定项目内涵；

第三步，协商项目目标；

第四步，权重项目配分；

第五步，制定评分规则；

第六步，定位数据来源；

;从职责描述中归纳；

从工作计划中归纳；

从管理改进中归纳；;能量化的尽量量化；

不能量化尽量细化；

不能细化的尽量报告化。

--职责的见证文档，表格与行为;自己写；

本部门内部审阅；

上级主管审阅；

其他业务关联部门审阅；

正式下发，人手一册，并予公示。;体现岗位核心价值的项目；

花费工作时间较多的项目；

达到结果难度较大的项目。;1、影响较大，重要紧急的工作；

重要性-紧急性矩阵分析工具

2、必须完成且很难完成的工作。;1、前期考核扣分比较重的项目；

2、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；

;销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准；

销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准；

销售额是以产品销售后的回款总金额为准；

销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。

…..

…..;生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时；

采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时；

品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。.

;提出需要界定的疑问点；

列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊；

共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突；

书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵；

必要时可以增加详细的说明附件。;现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成为一些管理者绕不开的问题。

思考：“如何进行量化定性KPI的考核？”;第一、多维度分解定性KPI

时间维度：考察定性KPI是否按照规定的时间内完成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样几个等级??

质量维度：考察定性KPI完成得结果是什么状态，可以分为差、中、好几个等级；

成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。

;考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。

考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：

等级描述法

关键事件法

确定里程碑法;人事部门制定招聘制度-----任务性的定性KPI;关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。

例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项0项为100分，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。

这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。;企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。;理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；

然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。;编号;由上而下：

优点？；

缺点？；

由下而上：

优点？；

弱点？；

上下互动，共同协商：

优点？；

缺点？；;最低目标（达不到0分，达到60分—电网基准值）

参考值：去年同期水平*0.8

考核目标（100分—目标值）；

参考值：员工自报数字*1.2

挑战目标（120分---超额另外奖励）

参考值：主管期望值水平

;假设某部门经理去年业务完成1000万，今年讨论目标时，他本人提出1200万目标，做为公司领导期望他完成1600万。

如何编制该部门的业务目标值？;让员工了解组织可以接受的最低限度；

让员工最终得分可以突破100分，综合考核；

为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础；

便于利用数学公式，计算绩效得分。;体现项目的重要程度；

根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高；

突出业务重心导向；

体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高；

工作花费时间较多的项目；

要多个部门协调的项目；

业绩指标与基础管理指标的兼顾性；

单一项目的权重适度（5%-50%）;历史经验法；

权值因子判断法；;根据本部门的主要考核职责，列举出主要考核指标（不少于6项）；

并利用“权值因子判断法”对上述考核指标的权重进行配分设计。;1、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整;2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的;经验增减法；

分段增减法；

等值比例法；

难易折线法；

扣分制法；

关联责任索赔法