绩效管理：组织绩效考核的几大工具.pdfVIP

组织绩效考核的几大工具

在做培训和咨询的时候，曾与很多企业的管理者就“选择哪种绩效考核模式这一话

题速行讨论。在讨论中，我发现，有的企业的考核模式并不可取，而有的则用错了考核模式或

在具体运用时出了错。

许多管理者并没有真正理解各种绩效考核模式的核心和关铤程序，就将其运用到绩效

管理中，结果导致了诸多问题，因此我认为有必要更深入地讲解绩效考核常用的几种模式，

以便大家在实际操作中，能根据具体情况灵活、综合使用。

7.1.1目标管理法

目标管理法的基本概念这里我就不介绍了，前面我已经说过了，如果你已经忘了，可

以翻看前面的内容。目标管理法操作起来实用、简单，绩效管理认知度较低的各部门管理者都

能很好地理解和使用，其关键程序有4个步骤，如图71所示。

首先确定的是企业战略目标，战略目标的确定要有具体的数量特征和时间界限，一般

为3〜5年或更长。在选定目标时，要注意从目标方向的正确程度、目标的实现程度和期望

效益的大小3个方面来权衡。

战略目标确定后会进行日标的分解，确定某项bl标将用于绩效考核后，要衡星实现日

标所需的条件，以及实现后的奖惩事宜。

目标管理重视结果，强调自主，但不代表管理者可以放手不管，目标执行中的监控是

有必要的。监控的内容包括员工的工作进度，目标的实现程度，必要时帮助解决困难问题，

修正目标。

达到预定的期限后，进行绩效评价。下级先进行自我评估，提交自我评价表，然后上

下级一起评估目标的完成情况。如表71所示为员工自我绩效评价表。

下一阶段工作任务或计划：

自我评价：自我评分

知识加油站：

员工的自我评价可以让管理者了解员工对自我的认知，在一定程度上，也能避免管理

者进行绩效评估时出现较大生偏差。进行自我评价并不表示要凭员工的主观判断来进行评

彷，而是需要员工提供依据，主要是员工的工作业绩和记录。

目标管理考核有许多优点，也有陷，如目标容易短期化、修正不灵活，若目标不合

理那么绩效考核将没有成效。由此可见，目标管理法考核看起来简单，但真正要付诸实践，

还需要管理者很好地去领会和理解它，才能更好地运用它。

7.1.2关键绩效指标考核法

在我做培训的很多企业中，很大部分都是采用的关键绩效指标考核法。关键绩效指标

(KPI)以企业战略为中心，指标体系从设计到运用都是为战略达成而服务的，其关健程序如

图72所示。

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确定战略标（在未来几年内的愿景或使命是什么）。

设想合适的KPI（在组织内;舟自上而下对战略标进行层

f

确定标值（计算KPI并初步建立基准绩效标值。

方案细化（根据企业规划和资源需求调整并拟定标值）。

图7-2

KPI是通过层层分解而产生的，建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先

要确定企业级KPI,即关键业务领域的关键业绩指标，然后再确定部门级KPI,最后再进行细

分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，各职位的业绩衡量指标就是员工考核的依

据，在具体操作过程中，可利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，然后，再

用头脑风暴法找出企业级KPL如图73所示为企业级关键绩效指标确立分析图模板。

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图7-3

指标体系建立后，要对各指标设定评价标准，以解决被考核者如何做，做多少的问

题。最后，还有必要对指标进行审核，确