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人才盘点会：“校准”出人才真正的价值

人才盘点中，HR基于业绩、能力、潜力的核心结果数据进行了九宫格分析，得

出“高潜名单”，撰写了厚厚的报告。当HRD满心欢喜地向老板汇报，老板先是兴

奋，可刚翻了几页报告就突然合上，说：“先放在这里，这项目别再往下推进了。”

HR顿时傻了眼！这种情形在企业中并不少见！由于老板或业务部门认为盘点结果与

其心目中的人选或预期不同，因此不被认可，项目陷入“尴尬”。

其实，这种“尴尬”，只源于HR颠倒了两个环节的次序：与老板、业务部门沟

通盘点结果的环节应放到最终成果报告出来前，做成一场“讨论会”，而非在报告

出来后成为一场“汇报会”。盘点的对象是公司的人，是业务体系的人，最终负责

人和执行人才管理行动计划的是老板和业务部门。若想让盘点结果成功得到应用，

这些人必须从头参与其中，尤其是确定盘点结果。因此，“盘点会”，又名“校准

会”，即对盘点的预分析结果进行校准，确定盘点的结果。

校准会需要筹备什么资料？

考虑到投入成本较高，盘点会通常只召开CEO向下两个级别人员盘点的校准会，

最多再向下延伸一个级别。

在开校准会前，HR需准备以下资料：

1、盘点会PPT：由人力资源部协助管理者完成，用于校准会现场的汇报，以内

容（组织架构、人才九宫格、个人评价结果、高潜人员名单、继任计划图为脉络）

依次讨论。

2、个人结果：用于校准会个人讨论环节，包括填写完成的人才盘点表、心理测

评报告、360评估报告。

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3、可视化九宫格：用于校准会的团队讨论，现场调整被盘点人在九宫格中的位

置，通常在人才管理信息系统（TMS）上直接调整并记录，或用白板和磁石现场绘制

并记录。

4、盘点记录表：用于纪录盘点会的讨论过程及决议。

校准会都需要谁参与及其要求？

校准会的宗旨是为了公开讨论人才，因此需要多种角色的参与：主角是被盘点

人才的“直接上级”，也是校准会的核心人物和决策人、执行人，所有讨论都围绕

其陈述的内容进行；次主角是隔级上级，会听取直接上级的报告，了解隔级下级，

也会借机评价报告者的盘点表现；斜线上级是重要的信息提供者；记录员负责记录；

主持人是会议有序推进的关键角色，决定了盘点会的风格和效率，校准会就成为了

考验HR的专业性和战略高度的舞台。

1、主持人

此人通常要做三件事：开场时介绍会议的目标、流程、原则；营造公开、客观

的氛围；在议题讨论中引导与会者的关注点与讨论方向。校准会对主持人的要求很

高，体现在以下方面：

（1）主持会议的能力和专业性，尤其对会议基本原则的把握和议题讨论的控制

上。

（2）能够适度挑战人才识别和发展讨论的自信和能力：具体表现在对评价结果

的解读和发展活动的制定上，如“你准备怎么训练他？”。

（3）把握讨论细节及提出增强人才数据的清晰度、有效性和丰富性的问题的能

力，如“有什么例子可以说明？”、“到底什么是目标？只是任务目标？还是该像

你那种管理者目标——不仅达成业绩，还要培养下属、建设团队？”。

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（4）关于组织业务目标、人才需求、人才管理策略和流程的综合知识，如关于

外调意愿的讨论。

2、直接上级

此人负责介绍被盘点人的业绩、能力、潜力、保留和发展情况，能够开放地倾

听其他参与人的信息，做出对下属的判断，制定行动策略。对直接上级的要求表现

在：

（1）注重日常对下级的观察，能够在会议中提供翔实的行为例证，而不是似是

而非。

（2）提前做功课，熟读各种评价结果并融汇贯通，对下属做出准确判断，清楚

了解其优劣势。

（3）对下属的个性特点了如指掌，知道什么样的辅导和发展方法最适用。

（4）保持开放性，不贴永久标签，能够充分接收其他与会者的补充信息，不断

重构对下属的判断。

3、斜线上级

这是校准会上很有意思的角色，通常会选择与被盘点人业务交叉较多的部门，

因此会提供许多直接上级观察不到的被盘点人与其他部门协同的信息，对综合判断

一个人很重要。斜线上级相互参与对下级的讨论，也利于将人才放到共享平台上，

进行人才在全公司范围内的调动和配置。