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薪酬优化方案

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(A2)

第一部分:背景、理由

背景：

1.薪酬体系框架未能体现“总体薪酬”的概念，只是明确表达了工资收入数字化，未能按科学

的管理流程设计。

2.学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高素质为公司增效的观念，

没有形成“高付出、高报酬、高技能、高收入”的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。

3.没有与工作业绩完全挂钩，既不会因业绩突出收入上升的情况，也没有因工作业绩低而导致

收入下降。

4.预留的发展空间不足，各层级人员看不到前进的方向，没有加薪的预案。

由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，全公司人员的薪酬体系就只是依靠员工资历和熬年头

地长期工作，没有鼓励竞争，也没有鼓励脱颖而出。对于全公司人员来说，则做多做少、做好

做坏一个样，无任何的约束和处罚体系。

5.整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的激励性不够，不能达到

吸引、激励与保留关键员工的目的。

理由：

“薪酬”已经是公司高层及人力资源管理者们更为关注的管理趋势，在“经济下行”、人工

成本不断提高，公司经营压力越来越大的新常态下，为更好地吸引、保留和发展绩优员工。借

助薪酬管理的理念、工具和技巧帮助公司提升人力资源效能，使公司战略和业务策略得到有效

的落实，薪酬制度改革势在必行。建立与公司发展相适应的、科学的薪酬分配机制，更好地发

挥工资分配的激励与约束功能,充分调动员工的积极性和创造性,是促进公司发展的重要需求。

此次薪酬改革以建立符合市场经济要求、符合建筑施工企业实际并与现代企业制度相适

应、与经济效益相挂钩的利益分配制度为总体目标，坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”

的工资分配原则,通过优化工资结构,建立不同层次的激励约束机制，合理拉开工资差距,稳定

和吸引人才，激活人力资源，充分发挥工资分配激励作用，从而建立与目前公司现状与未来发

展相适应的薪酬管理体系。

趋势一：薪酬差距拉大

尽管公司薪酬增幅空间有限，但公司仍然会不惜成本地吸引、保留和奖励员工队伍。将有限

的资源最大程度地投入在对提高公司形象、利润的员工身上。虽然以往公司也对绩优员工有些

奖励，但薪酬的差距并没有有效的拉开，绩优员工的贡献得不到应有的体现，公司薪酬的公平

性严重缺失。因此公司将更倾向于提升绩优员工的整体薪酬福利水平，使其在市场上有较强的

竞争力。在“蛋糕”未做大的情况下，其他“非绩优员工”的涨幅将非常有限，甚至停滞。

趋势二：薪酬结构多元化；

目前公司仅采用一种或两种的薪酬结构方式，不同的职层、职类和部门，没有较大的差异体

现，虽然最大程度地降低了人力资源管理的风险。但随着对员工在职层、职类的工作精细化程

度要求的提高、薪酬管理的模式单一化将不再适用。建立以职层、职类为区别的劳动合同关系

即:核心层、管理层（技术类，服务类）人员与森佳鑫实业公司签订劳动合同（仅限在公司办

公室的工作人员），以工作能力、态度等行为及工作年限决定劳动用工合同的期限。基层（技

术类、作业类）员工与项目所涉劳务公司签订以完成项目工程工作内容为合同期限的劳动用工

合同，项目工程交工验收完成之日为项目工程工作内容结束时间，即劳动合同关系自然解除

（不仅限于），若项目施工时有技能突出、维护公司利益、忠诚度高的优秀员工经公司确认的，

可以调配到其他在建的项目继续工作，并重新订立以在建工程项目施工期限的劳动用工合同。

其薪酬、福利按相关制度执行。

趋势三：能力薪酬

公司未来会将优先的资源投放到绩优员工身上，而绩优员工的具体表现则为工作业绩、专

业能力和工作态度。态度是能力转化为业绩的中介，但能力则是业绩产生的基础和源泉。采用

以“岗位责任制”“能力态度”为核心”的新型人力资源管理体系的薪酬管理方式（引入能力

素质模型、胜任力资格、技能管理体系等模域加强公司的薪酬管理。薪酬标准不在实行同岗不

同等级的形式，实行按岗定薪的原则，即处于某种岗位即获得该岗位薪酬的工资。趋势四：奖

励的应用

在员工群体都在要“存在感”和“价值感”的当下，各种单项奖金和即时奖励的出现，各

种各样的单项奖励充斥着员工本来觉得