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报告

中国制造在全球

锻造组织管理新纪元

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页数章节

51.顶层决策层：集团层高层挂帅，自上而下牵引业务推进

62.协同拉通层：固化协同机制，保障国内对国际的业务赋能

73.国际组织与区域管控层：架构合理界面清晰，适配业务发展需求

104.落地支撑层：绩效考核促进业务合力形成，国际化人才支撑业务发展

3中国制造在全球

中国制造业国际化迅猛发展，国际化组织能力罗兰贝格“STAR”海外组织与治理体系，支撑国

亟待建设。伴随东方巨龙的腾飞，中国企业以际化组织能力锻造。STAR模型的核心分为四

惊人的速度在世界经济舞台上崭露头角，其迅层：

猛的发展势头引起了全球的瞩目。然而，随着•S-战略决策层（StrategyDecision）：自

海外业务的迅猛发展，中国制造企业也面临着

上而下牵引推进业务开展，集团层一把手

一系列新的挑战和问题。伴随出海进程，国际

挂帅，保障高效的业务决策与充足的资源投

市场竞争加剧，全球经济碎片化，贸易保护政

入；

策频出。在此背景下，深度属地化发展成为了必

然选择，而国际化组织能力的建设也变得尤为•T-协同拉通层（TeamEngagement）：

固化协同机制，提升跨组织/部门的业务配

迫切。部分出海企业的管控模式和组织结构受

合与资源共享效率，保障国内对国际业务的

限于成熟国内业务体系的管理惯性，愈发难以

充分赋能；

适配全球化新需求，痛点问题频出。例如，在集

团总部，国际业务归口不清、决策流程缓慢、各•A-国际组织与区域管控层（Architecture

职能对国际业务支撑不足等。在国际业务组织andGlobalControl）：国际公司/部门层

内部，海外机构职责界面划分不清、关键人员面的前中后台设置兼顾集约和灵活性，总部

和岗位能力薄弱。国际业务尚未得到与其战略和区域的组织架构和授权模式清晰；

高度相匹配的资源赋能与授权支持，极大掣肘•R-落地支撑层（ReliableSupport)：绩效

了海外业务开拓和本地化能力搭建的进程。

考核牵引国内外业务合力形成，搭建和培育

国际人才队伍，支撑区域业务深度发展。

A

A罗兰贝格STAR海外组织与治理体系

战略决策层

•如何突破惯性束缚，快速决策响应海外市场动态？

S（Strategy•如何有效决策跨部⻔事宜，权责划分合理，不相互推诿？

Decision）

•如何跨部⻔有