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建筑工程项目经营管理

主要管理活动：经营策划、合同交底、专业分包、签证索赔、合同履约、进程

报量及进度款回收、分包结算、工程结算。

1、商务策划

1.1项目部全程参与策划的编制和评审工作，详见《企业管理标准化手册》经营管理

篇中第二章的内容。

1.2项目经营策划书由项目部负责实行。在经营策划书审批7天内，项目经理组织对

相干责任工程师进行策划交底，并分解到各岗位。

1.3动态调剂

1.3.1项目部计策划实行全程动态管理。当外部条件（环境）等产生变化需要调剂

时，经营经理及时对原策划进行调剂，并做好调剂记录。

1.3.2项目经理牵头，经营经理组织相干责任工程师在每个月经济活动分析中对当期

商务策划完成情形进行总结，制定下月经营策划实行重点及相应调剂措施。

1.4专项策划考核兑现

1.4.1项目经营部对拟实行的专项经营策划报公司立项备案，公司根据项目情形肯定

策划目标，并指导实行，实行完成落后行考核兑现。

1.4.2立项条件

（1）项目经营部编制拟实行的专项经营策划方案，并经过项目部内部评审，向

公司提出立项申请。

（2）经过效益测算到达以下标准，且相干证明资料齐全：

（3）中型及以下项目的专项策划降本增效超过20万元；

（4）大型项目的专项策划降本增效超过50万元；

（5）特大型项目的专项策划降本增效超过100万元。

1.4.3兑现申请：专项经营策划在收入确认、本钱锁定后结束，经营经理在结束后15

天内，向公司本钱合约部提交兑现申请，并附立项审批资料、效益分析及其它相干

证明资料。公司负责审核并发放嘉奖。项目部须在策划实行前向公司进行立项申

报，公司可对未申报立项的策划方案不予以嘉奖。

1.5保密性：经营策划属公司商业秘密，项目部应严格做好保密工作，不得泄漏任何

策划信息。在策划制定进程中，企业及项目部应结合实际情形限定参加人员范畴。

2、合同交底

2.1交底责任人：项目经理和经营经理接受合同一级交底后，再深入理解合同文件，

结合施工组织设计和现场具体情形，向项目全部管理人员进行合同二级交底。

2.2交底根据：合同文件、经发包人和监理批准的施工组织设计、监理合同、一级交

底记录、现场具体条件和环境、《项目目标责任书》、《项目商务策划书》、《合

同责任分解及交底表》等。

2.3交底要点

2.3.1甲方合同关于承包范畴、质量、工期、工程款支付、分包分供许可、人员到

位、内业资料管理、往来函件处理、违约等方面的约定，重点说明履约进程中主要

风险点，《项目商务策划书》、《合同责任分解及交底表》肯定的各风险点应对时

间、措施以及落实的责任人。

2.3.2结合《项目目标责任书》，向项目部全部管理人员说明除了应当满足甲方合同

约定外，项目部应实现包括满足质量、环境、职业健康安全管理体系运行要求在内

的及甲方合同未触及的各项管理目标。

2.3.3可主张工期、费用索赔的事项和时限，肯定合适的索赔时机。交底说明发包

人、监理方代表的权限，重点交底说明各类签证办理的时间要求、审批权限规定、

格式及签章要求，以确保在履约进程中形成的签证单的有效性。

2.3.4特别说明在合同谈判和评审时主张进行调剂或修改、但经洽商仍未能调剂或修

改的条款，及在履约管理进程中针对这类条款的适时主张调剂或变更的时机、方

法。

2.4保密性：二级交底书经参加交底人员签字后由项目经营部保管，并报公司本钱合

约部门备案。合同交底触及企业商业秘密的，应当注意做好保密工作，参与人员不

得泄漏合同交底的内容。因管理需要调阅交底书的，按有关的文件借阅规定实行。

3、专业分包

3.1专业分包招标计划：项目经营部在分包工程开工前20天向公司本钱合约部报送分

包招标申请，明确分包内容、工程量、收入单价及合价以及分包进场时间等。项目

部可根据实际情形，推荐1-2家合格单位参与投标。

3.2专业分包商挑选：项目部全程参与公司组织的招议标进程，其中经营经理必须参

与，项目经理、总工程师、生产经理至少一人参与。

3.3分包合同交底：分包合同签订七天内项目经营部对相干部门进行合同交底，同时

建立分包合同台账。交底内容包括不限于：分包施工范畴、工期、分包提供材料和

机械、工人食宿约定等。

3.4专业分包商考核

3.4.1专业分包商考核评判分年度考核与完工考核，每年考核评判很多于一次。

3.4.2每年底由项目部生产经理组织相干责任工程师对分包方施工进程的进度、质

量、安全生产、文明施工、材料耗用、机械使用情形进行综合考