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个人绩效考核自我评价

个人绩效考评自我评价1

在很多企业的绩效考评中，都有一个“员工自评”环节，也就是员工先对自己在考核

期内的表现打分，然后再提交给直接上级进行调整，最后得出该员工的绩效分数。

在使用直接上级考核的绩效体系中，员工自评的目的无非两种：1，可量化指标最

快捷的数据来源；2，体现员工在绩效考评中的参与度；但，如果考核者对员工自

评没有清醒认识的话，就会导致考核结果出现重大的偏差，甚至失效。我们知道，

绩效考评中可能出现的误差多种多样，如不同领导的个人尺度不同、平均化倾向等

等，不一而足，那在自评环节里，有哪些导致出现误差的因素呢？

第一，每个人的性格不同，自评尺度上就有较大差异。例如，有些员工自信，

对自己的评价偏高，有些人自卑，对自己的评价就偏低。再者，一些人追求完美，

对自己要求严格，另一些人得过且过，这两类人给自己打分的尺度肯定也不同。还

有，一些老员工对公司以及同事的认识很清晰，打分的时候游刃有余，而新员工则

不清楚其他人的水深水浅，给自己打分的时候也没有太多参照可言。

第二，心理学研究表明，多数人都是过度自信的。《别作正常的傻瓜》这本书

里的一个例子提到，我们经常听到很多人说自己“不上相”，也就是说照出来的相片

没有本人好看。可实际上，相片是我们外貌的客观反映，而我们每个人在照镜子的

时候，才会特地的（也可能是无意识或者习惯性的）去选择最佳角度，也就是说多

了一层主观因素在里面，这就导致我们在镜子里看起来比照片里好看了。那实际上，

员工自评环节就提供了这样一面“镜子”给我们爱美的员工去照，这里面所产生的误

差也是不言而喻的。

第三，员工自评的分数，确实会对考核者打分产生较大的影响。有过“砍价”经

验的人都知道，如果你看见地摊上的一个包，心里觉得大概价值100块，但张口问

价，老板说500的时候，如果你真的还想要这个包，大多数人也只敢往300或者

400块去砍了。这就是所谓的“锚定效应”，谈判学里面“率先出价，在不激怒对方

的情况下，越高越好”说的就是这个意思，因为率先出价会极大地掌握主动，使对

方的心理预期产生较大变化。员工自评实际上就给了被考核者一个率先出价的机会，

而考核者无论是碍于面子还是其他的考虑，都很可能受到这个“报价”的影响，从而

使考核结果产生误差。我们在人力资源的实际工作中，也确实发现了这种现象，某

公司几个部门员工的绩效考评得分竟无一例外的不低于其自评的分数。

基于上面的分析，我们会发现，部门领导得到的自评分数参杂了过多的主观因

素，以至于无法通过技术手段过滤掉，而且这个分数又会对考核者造成较大影响；

大部分过于自信的员工得了高分，而有时候由于强制分布的需要，那些对自己要求

严格，打分偏低的员工反倒成了牺牲品，因为自己给自己打分低，最后的得分也很

难被领导提上来。而在考核指标中无法量化的成份比较多，或者部门中不同员工分

属于不同工作岗位、缺乏统一衡量标准的时候，这种情况尤其严重。

那，企业在绩效考评的实操中，应当如何解决我上面说到的这些问题呢？很多

人也许都会从“增多可量化指标的比重”、“加强对考核者和被考核者的培训”、“员

工自评加工作总结”等方面着手，但这在实际工作中，只会增多绩效考评的工作量

和复杂程度，实施起来谈何容易？其实，只要回过头来看看实施自评的两个目的，

我们就会发现简单的解决方案：对相对客观的可量化指标，实行“员工自评”，既保

持了“快捷的数据来源”——实际上也仅仅是数据来源，也在形式上体现了“员工参

与”；而对不可量化的主观评价类指标，则由考核者直接打分，根本不给员工自评

（从而在这个环节出现误差）的机会。

我们知道，绩效考评在人力资源工作中是一项浩大的工程，实施的成本最高，

企业应当抓住主要矛盾，循序渐进，而在初级阶段，更不能为形式所困。因此正略

钧策在为一些企业初步搭建绩效管理体系时，干脆就取消了自评环节，从而避免了

该环节误差的出现，也在一定程度上降低了考核的工作量和复杂程度，为下一步的

顺利推行做好了准备。

当然，前面说的主要是企业处于绩效管理初级阶段的情况。当企业满足以下几

个条件时：首先，绩效管理推行的较为顺畅，实施成本可以有效控制；其次，在公

司内部形成了不错的绩效文化，大家对绩效管理的认识较为统一，对自身的评价也

较为客观；第三，部门领导普遍对下级有着清醒的认识和独立的判断；我们就可以

认为企业进入高级阶段了。此时再开展真正的员工自评，就会进一步调动员工的积

极性和对绩效的重视程度，从而形成绩效