班组长培训总结.pdfVIP

班组长培训总结

班组长培训总结（通用23篇）

班组长培训总结篇1

第二期班组长轮训自20xx年9月21日开班培训以来得到了肖总，

曾协理的关心和各部门主管的大力支持，在培训中我们按照培训实施

计划完成了所有科目的培训，培训的课程含盖了现场班组长基础管理

与工作流程、案例分享等方面的内容。培训课时共计12节课程，分别

于每周的周一与每周三晚上进行，我们在第一期班长轮训的基础上，

结合我在开发部的工作实际进行了培训教材的优化，尽可能贴近我们

的工作实际进行培训，取得了一定的培训效果，当然，由于生产任务

的紧张及培训周期的延长，在培训的效果上我们仍需努力。

此外，本次的培训评估方式上我们也做了相应的调整，把培训部

评估项目调整为部门主管考评，操作方式主要分三个板块进行：一是

培训考核成绩，二是直接主管评估，三是部门主管评估厂区主管审核。

通过以上三个板块的考核汇总评比，涌现了一大批优秀的班组长，共

有12名班长荣获了“金牌班组长”的`殊荣，我们在看到他们成长的同

时也增强了我们自己日后对待工作的信心和决心，我们有理由相信，

只要我们大家同心协力、互帮互助、我们大龙事业处一定会越来越好！

成绩只能代表过去，过去不等于未来，我们的第三期班组长培训

将按计划正常进行，希望各位领导、各位主管对各位优秀的班组长给

我们多提宝贵意见。让我们做的更好，谢谢大家！

班组长培训总结篇2

首先，非常感谢公司领导如此难得的学习机会，经过为期一周的

培训，学习了很多先进的班组管理方法，个人感觉所获匪浅，在班组

管理、班组建设、员工激励、团队沟通和合作等几方面都有了新的理

解和感悟。以下分五个方面浅谈学习体会。

第一、班组长应有恰如其分的定位。

培训老师讲到，班组长在企业中的角色有三：技术能手，培训教

师和管理者。在日常工作中，班组长由于权限有限，往往只做到了前

两个角色，而忽视了最应该重视的一环——基层管理者。

我对此观点持赞同意见，班组长是通过管理能创造更多价值的

“现场”的负责人，有权利和责任直接指挥和控制的人，是通过对部

下的管理来创出成果的人。如果班组长能自己定位为基层管理者，而

不单单是技术带头人或培训教师，就不会事必躬亲事事操心，也不会

埋头苦干而效率低下，而会将更多的时间和精力投入到班组建设中，

打造高效、团结、稳定、和谐的模范班组。

班组是制造型企业的细胞，企业这个庞大的肌体能否正常运转，

能否具备强大的核心凝聚力和市场竞争力，取决于各个班组细胞能否

持续健康的运转。因此，班组长对自身应该有准确的定位。

第二、打造五星班组需要一流的执行力。

在培训过程中，许多与会者提出，班组建设最难以解决的就是一

线员工执行力不高，布置的任务无法按时、安知、按量完成，员工做

事有拖拉现象、效率低下且常常有抵触情绪。

就此问题，培训老师认为，没有学不好的学生，只有不会教的老

师。既然班组长将自己定位为基层管理者，就应当有职责对下属员工

的执行力进行锻炼和改善，帮助他们提升自身素质，从而减少自身工

作阻力，更加有效而及时的完成班组目标。

培训老师指出，执行力主要取决于两个方面。一是员工的工作能

力，包括专业知识和专业技能。二是工作态度，即工作意愿。我对于

此种分类非常赞同。

在日常工作中，总有些员工技术熟练，而且工作意愿强烈，工作

主动性高，往往不必过多交代就能将任务完成的又快又好。这当然是

所有班组长都喜欢的。但“五星员工”毕竟是少数，占更大比例的是

技术一般，意愿一般的普通员工（据老师介绍约占比75%）。还有少

数员工技术较差，工作意愿低下，工作任务完成情况较差，甚至常常

无故旷工，不服管理，顶撞领导（据老师介绍约占比5%）。对于这几

种员工，应该予以区别对待。

对于执行力较强的员工，应该树立为标杆和榜样，并根据其实际

情况进行一定的晋升，如此不仅能提高其对企业的忠诚度，更是对其

他员工的激励，从而在全班组范围内形成一种学习模范，争创一流的

积极气氛。

对于执行力一般的员工，应该予以重点关注。仔细分析阻碍其执

行力发展的原因。如果是能力不足，则应重点加强对于知识和技能的

补充和完善。如果是由于工作意愿不高，则应与其真诚交流和沟通，

找出工作意愿不高的原因，以对症下药。

对于极少数人灾型员工，可以先尝试进行沟通，如果无效，则必

须加以舍弃，正如苹果上的烂点，