四行数字化转型战略规划.pdf

四行数字化转型战略规划

1、数字化转型的目标及发展趋势

数字化转型是“以价值创新为目标，用数字技术驱动业务变革的

企业战略”。推进数字化转型的“五步法”包括规划、试点、评估、

推广、优化，第一步就是规划。

很多企业在规划这一步上就遭遇了“拦路虎”。谁来规划数字化

转型，是信息部门还是业务部门或者是企改部门？从业界实践来看，

一般是信息化部门牵头，组织多部门参与。这也符合数字化引领变革

的大趋势。按照下文所给出的方法，从容起步，稳妥推进，步步为营。

最后的规划方案一定是一个落地可行、目标明确、效益可期的方案。

认真理解数字化转型的定义和内涵，规划的方法论就已经呼之欲

出了。要把握三个关键词：业务、数字技术、价值创新。一个完整的

规划，三者缺一不可！同时，这三个词在企业中也代表着三个部门：

业务部门、IT部门和管理部门，一个合格的规划一定要有三个部门

的共同参与。

传统企业全面向数字化转型是大势所趋，但并不是说企业能够在

一朝一夕之间完成全部转型，要从重点突破开始，一步步推进。所以

规划的价值首先体现在选出突破点。选准了突破点才能真正发挥示范

带头作用。

2、数字化转型规划“四步法”

数字化转型规划“四步法”：业务选择、技术匹配、价值评估、

体系整合。

2.1、业务选择

转型的对象是业务，创新的价值也是要从业务中来。所以第一步

要挑选合适的“业务单元”，把要转型的对象定下来，同时要分析这

个业务往哪里转，转型之后达到什么状态，转型会带来什么新的价值，

转型需要哪些基本条件，需要哪些保障条件等。

对于一个大型的企业集团而言，一般会有多个业务单元或者业务

部门提出转型需求，一定要做好选择，不能“一窝蜂”都上。转型强

调带来新的价值，前期必须有一定的投入保证，同时开展多少个业务

单元的数字化转型，要量力而行。

挑选业务一般是以业务部门为主。他们最清楚那些业务需要转型，

业务部门要有转型的意愿，要提出明确的转型预期。也有一些企业的

信息部门既了解本企业的业务，更了解数字技术的发展，信息部门也

能够提出非常好的业务方向。

但无论是那个部门提出的转型方向，最后都要把责任落实到业务

部门去。因为转型的对象是业务，这些业务无论是否数字化，终究还

是需要业务部门组织生产，所以一定要落实业务部门的第一责任。

2.2、技术匹配

业务转型要靠数字技术来驱动，没有合适的技术支持，数字化转

型就不可能达成。所以选好业务方向之后，就要数字化部门登场，研

究是否具备相应的技术能力，如何构建转型所需要的技术能力。这里

可能包括新基建的提升，包括数据治理、工业互联网平台，以及生产

自动化水平的建设，更要包括技术人才团队的建设，特别是复合型人

才队伍的建设。

这里的关键是做好“匹配”，多大的规模的转型需要多大规模的

数字技术能力，要做出“可行性”判断。我们说数字技术是转型的驱

动力，动力不足，很可能造成转型迟滞甚至是失败。

2.3、价值评估

对选定的业务在数字技术的支持下的转型方向、价值回报等技术

经济预期进行综合评估。投入产出是否划算、技术能力是否具备、安

全合规是否达标、人才、管理等保障条件状况如何等等。对所有备选

业务进行综合对比、排出先后顺序，供决策层决策参考。

规划既要考虑长远的、整体的发展，也要考虑从局部开始的一个

良好的开端。因此要慎重选择起点，尽快做出样板，为数字化转型树

立信心。这一步很关键。要跳出技术的框框和业务的惯性，让“第三

方”管理部门进行综合评估，让评估更客观，从而确保数字化转型的

价值实现。

2.4、体系整合

可能有多个业务部门或者多个业务单元同时提出转型需求，但从

数字化平台化智能化技术上看可能是一体的，要融合设计，形成生态、

实现共享，不能建成信息孤岛。融合设计是关键。

不管有多少个业务单元同时开展转型，“数字化”转型动力的配

置要形成一个整体。工业互联网平台的搭建、数据治理体系的设计、

智能化能力的建设等都要统一设计。数字技术团队也要统一组建。

相应的，决策层的管理团队和协调机制也要统一建设，企业数字

化文化建设、人才培养、组织机构的协同优化机制等也要同步跟上。

做好整合很关键，整合好了不但解决了当下的一体化建设问题，更为

转型的深入发展、全面推广奠定坚实基础。

3、总结与思考

通过整合，企业的数字化转型基本上就可