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本田何以击败雅马哈

[案例]

20世纪70年代，本田摩托在日本本土上的占有率高达85%，

稳居第一。70年代初在世界摩托车市场需求减缓的情况下，本田

决定进军汽车市场，实行多元化经营。在本田致力于汽车生产，

无暇顾及摩托车业务时，原居摩托车行业老二的雅马哈公司，抓

住时机，不惜一切代价拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下，

本田公司节节败退。1970年本田的销售额以3:1领先于雅马哈，

到1979年本田的摩托车销售额的领先程度降到1.4:1。同期，雅

马哈有18种车型，本田有35种。到1981年，雅马哈有60种，

本田是63种，二者市场占有率也不相上下，本田的国内市场占

有率下降到40%，而雅马哈则由原来的10%增加到35%。随后，

本田为38%，雅马哈为37%。在胜利面前，雅马哈的决策者们有

些飘飘然，1981年公司经理公开露出拿下本田的意图。8月，公

司总经理宣称:将建一座年产量100万台机车的新厂，将使雅马

哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台。如果其新产

的摩托车在日本全部销出，雅马哈的国内市场占有率将接近60%。

1982年1月公司董事长表示:一年内，“我们将要成为国内最大的

厂家。两年内，要称雄世界。”

面对雅马哈的挑战和攻势，本田采用了下列对策:⑴大幅度

降价策略，增加促销费用和销售点。一般车型的零售价降价都超

过1/3，以致一部50CC的本田摩托车价格比一辆10变速的自行

车还便宜。但由于本田除摩托车生产外，还有汽车生产，可通过

汽车的赢利来弥补摩托车价格战的损失。雅马哈的生存完全依赖

摩托车，其投资建厂造成企业的成本投入加大，如也采用降价策

略，公司本身是无法负担；但如果不降价或降幅较小，那只能在

价格大战中失败。⑵加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。

在18个月内，本田凭借其技术优势和2/3的营业收入来自汽车、

资金充裕等条件，推出81种新车型，淘汰了32种旧车型，共变

更了产品目录中的品种113个，这使本田摩托车的销售量直线上

升。而雅马哈为了超过本田，投资建新厂，使内部运营资金短缺，

只好大量贷款。⑶在本田推出81种新车型时，雅马哈只推出34

种新车型，淘汰了3种车型。在价格战中，雅马哈节节败退，一

年中，其市场占有率从原来的37%下降为23%，1982年营业额比

上一年锐减了50%以上。年底，公司的债务总额已达2200亿日

元。银行见事不妙，纷纷停止贷款，公司缺乏资金，产品无法降

价出售，库存越积越多。1983年初，雅马哈的库存量达到了摩托

车行业总库存量的一半左右。无奈下，把产量削减到150万辆，

后又到138万辆，并大量裁员。而本田则乘胜追击，又更新了39

种旧型号，推出39个新品种。为了避免破产，雅马哈开始出卖

了土地和设备。1983年6月雅马哈向本田举起了白旗。

案例分析:

本田击败雅马哈，留下了诸多的启示。

⑴善于抓住时机是竞争的第一要诀。本田善于抓住时机，使

市场需求每年以42%的速度增长，年销售额增长了66%，从而一

举夺得了摩托车行业稳固的霸主地位。雅马哈同样抓住了本田分

心于汽车事业而无暇顾及摩托车业务的时机，发动大举进攻，在

开始确实给本田以沉重打击，使本田一时穷于应付。

⑵天时地利是成功不可缺的因素。雅马哈与本田早期的战略

都选择了先发制人“”战略，但却得到了截然不同的两种结局，其

原因在于天时地利的不同。先发制人“”战略是市场经济发展的必

然结果，但只有在市场成长期的高增长条件下，它才能更有效地

发挥威力。而在成熟期的低增长市场中则难有作为。雅马哈在摩

托车市场接近饱和时，使用这一本田发“家术”，贸然进攻本田，

必以惨败告终。

⑶实力与规模是后盾。在本、雅之战中，两者实力差距悬殊。

在摩托车市场将近饱和之际，本田汽车部门的收益已超过摩托车，

而整个70年代，收益扶摇直上，财务状况明显改善，有了坚实

的基础。而雅马哈确信能在摩托车市场上占据首位，除了摩托车

外，没有向其他领域拓展，一心一意在摩托车上努力。由于雅马

哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了大量的银行

贷款，导致其负债比率是本田的