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丹青不知老将至，贫贱于我如浮云。——杜甫

华龙方便面市场营销案例

中国的老百姓一提到方便面，言必称中国的老百姓一提到方便面，言必称康师傅”和“统一这也难怪，在中国的方便面

市场上，康师傅可谓一骑绝尘，年产50亿包方便面，市场占有率达到47.84%；老二“统

一”紧跟其后，市场占有率也达到了16.3%。

正当国内千余家方便面厂被挤得东倒西歪，“营多”败走麦城，“龙丰”昙花一现之

时，河北省华龙镇的“华龙面”，却迅速向全国扩张。1999年，华龙集团销售方便面223

亿包，营业额10亿元，市场占有率达到15.3%,终于与来自中国台湾省的“康师傅”、

“统一”

形成为了三足鼎立的市场格局。华龙方便面1994年诞生之时，并未抢占市场先机,当时全

国一千多家方便面生产厂家激战正酣，经过市场儿年的优胜劣汰，众多厂家消失了。为什

么“华龙面”能从众多的规模实力与己相似的厂家里脱颖而出呢？请看本期华龙方便面市

场营销案例。

一、农村包围城市

华龙方便面诞生于1994年，当时全国有方便面厂家1200多家，

1800多条方便面生产线，50%以上处于停产或者半停产状态，投资方便面市场风险

极大。

华龙集团董事长范现国对市场现状进行了分析：发达国家粮食加工业产值是粮食产值的4

〜6倍，而我国仅为60%,世界年人均食用方便面为50〜70包，而我国则为12包。食品

工业历来被称为“朝阳工业”，势必有很大的市场。尽管有上千家方便面厂家半数以上处

于停产、半停产状态，但都是由于規模小，质量低、品牌杂、缺乏竞争的优势等原因造成

的。范现国果断决策，投资3000万元，连上12条生产线，当年8月两条方便而生产线投

产。

当时国内一些较大的方便面生产厂家，一上来就欲与“康师傅”、“统一”在高档而

市场决一雌雄，结果无一例外地败下阵来。华龙及时总结这一教训，确定了“大众面铺市

场，中档面创效益，高档面树形象”的产品三步曲战略。在创业之初，避开大中城中超市

的高档面锋铓，把产品准确定位在8亿农民和3亿工薪阶层的消费群上，首先立足于农村

和中小城镇，然后随着市场占有率的扩大和覆盖面的提高，进军中、高档曲中场，即采用

“农村包围城市，最后夺取城市”的战略。

华龙吸取“康师傅”的成功经验，实施市场细分的副品牌战略。大众面的副品牌有

“108”

、

“甲一麦”、“华龙小仔”；中档而有“小康家庭”、“大众三代”；高档面有“红红

红红、“煮着吃二每一个系列的新品上市都有准确的定位，都有特定的消费群体,都富有个

性。每包碍价在5角到1元之间，“中档面的质量，大众面的价位”完金规避了与“康师

傅”等髙档而强势品牌的正面交锋，准确的市场和价格定位令华龙面受到目标消费群的热

烈欢迎。到1996年，华龙就己成为河北、山西方便面市场第一品牌。

二、营销600行动计划

成为强势品牌之后，华龙准备乘势而上占领市场制高点。他们不失时机地制订了营销

600行动计划，在长江以北地区建立600个高质量的面广、点密、固定的经销商,为保华

丹青不知老将至，贫贱于我如浮云。——杜甫

北、战东三、进华东、闹中原的四大战役打下坚实的基础。

首先是运用“ABC”法开展市场调查，确定高质量的经销商。1997年5月随着企业规模的

扩大和日生产能力216吨的制面二厂正式投产，华龙营销公司下设的14个营销处、182

名营销员分赴全国20多个省，进行市场调查。他们以县为单位，对其地域、人口、饮食习

惯、消费水平、主要竞争对手、当地经销商的实力、信誉、网络等进行了详细的调查。并

依此划分ABC三等，筛逃实力大、信誉好、网络广的经销商。经过50多天的调查。在15