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管理者需具备的素质和能力

作为管理者，最重要的一个素质，就是学会授权。其次，在这个

基础上要学会做好精力管理。一个优秀的管理者，其实只需要做四件

事：

1.安排任务。管理者要根据公司给团队下达的目标，结合下属

的实际情况，分配工作任务，保证人人有事做，保证团队的执行力达

到最大。

2.管理下属。任务分配下去之后，管理者要对下属进行管理，

一方面是保证任务按时完成，另一方面是要做好下属的激励工作。

3.难题解决。管理者每天都会遇到难题，有下属提出的难题，

有别的部门提出的难题。这些都是需要及时去解决的。

4.未来计划。管理者要花大量的时间，去思考接下来的工作计

划。

01安排任务：不懂授权的管理者，不是合格的管理者

管理者事无巨细，什么事都亲力亲为，结果你累死了，下属闲死

了。造成这种结果，主要是因为管理者没有授权。授权是一门管理艺

术，合理的授权，有助于管理者不必事事亲为，从而能把更多的时间

花在更有价值的事情上。

学会授权管理，是一个合格的管理者必须掌握的技能之一。

余丽之所以被批评不适合做管理者，很大的一个原因，就是因为

不懂授权！不懂授权，那你就一个人做到死！

该如何做好授权呢？有一个授权三角模型介绍给大家！

授权三角

授权三角的内容总结起来就三个字：人、制、责。

人，就是因人而授权

给员工授权，必须做到因人而授权！根据员工的能力大小和个性

特征等区别授权。对于能力相对较强和绩效相对较好的人，应多授一

些权力，增加工作职责，促使优秀员工在一线岗位上得到最佳的实践

锻炼。

授权除了提高工作效率之外，还有一个很重要的目的，那就是给

予下属更多的权限，让他们得到更大的锻炼，为提拔他们做提前准备。

关于因人授权的原则划分，我们可以用一个矩阵模型来表示。我

们以绩效为纵坐标，胜任力为横坐标，把员工分成四种类型，并因此

确定是否授权。

授权模型

对于绩效高且岗位胜任力强的员工，我们要完全授权。

对于绩效高但胜任力弱的员工，我们要指导授权。在授权某些权

责的同时，也要做好指导，以免发生错误！

对于绩效绩效低但胜任力高的员工，我们要选择授权。对于员工

的优势部分，我们可以授权。但是员工的劣势部门，我们不授权。

对于绩效低且胜任力低的员工，我们不授权。

制，就是要有授权制度

管理者应尽量以备忘录、授权书、委托书等书面形式授权。

要通过明确的授权制度，明确各级管理者哪些事项必须上报审

批，哪些事项可以自行作主、但必须承担相应责任。在公司本部，可

由总经理向各中心总监授权，各中心总监在自己的授权范围内再向下

属部门的经理适当授权。经理可以根据自己的情况决定是否进行授权

等。

责，就是授权不授责

管理者在给下属授权之后，下属如果做得好，应该及时受到表扬

和鼓励；下属如果做得不好，管理者应该承担起责任，而不能把责任

推给下属！

02管理下属：没有动态管理，就没有战狼的团队

授权可以让管理者从繁杂的事务中脱离出来，从而有更多的时间

做更多有价值的事情。比如团队规划、团队激励等。但是，在授权的

时候，也要耐心引导员工，不强迫员工做超出其能力范围之内的事。

因此，管理者的第二件事就是管理下属。管理下属，主要做好两

方面的工作：第一就是及时了解下属的工作进度；第二就是激励下属。

及时了解下属的工作进度

及时了解下属的工作进度，可以从两个方面进行：

①建立定期的汇报制度

对于管理者来说，如果下属平时会主动向你汇报工作，那定期的

汇报周期可以延长。比如，一个星期举行一次。

建立定期的汇报制度，意义不仅在于了解下属的工作进度，还在

于能够给下属一定的指导，以帮助下属更好地完成工作。

②不定时沟通

作为管理者，其实可以随时和下属沟通。比如，平时只要你想起

某件事情，你都可以随时向下属咨询事情的进度，这样的沟通效率会

更高！

激励下属

对于管理者来说，激励下属最好的工具，不是薪酬奖金，而是精

神上的激励。因为薪酬奖金一般是由公司通过制度来决定的。因此，

管理者最重要的是要做好精神上的激励。研究表明，精神上激励，有

时可能比物质的激励更重要。

比如，一个员工，如果长期得不到上级的认可，那