经销商六要素 .pdfVIP

经销商经营发展必须关注六大核心要素

一、产品结构

没有匹配的产品，对于经销商来说，想发展比登天还难。匹配的产品线或者品牌能让经销商

由弱小到强大的快速成长。不匹配的产品线也能让经销商迅速陷入经营的被动或困局之中。

无论是单品牌经营，还是多品牌经营，经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设网络、

维护网络、快速流通的超级产品，否则，无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么

先进，最终还是徘徊在停滞不前的焦灼中。

有人说，经销商经营品牌一定要多品牌或者多品类经营，这个说法我不去肯定也不去否定。

如果是单品牌经营，一定要打造超级单品，用产品结构法则来说，必须做到1：3：6，也就

是说形象产品只能占比为1，高利润产品占比不能高于3，快速流通产品占比不能低于6，这

样风险才比较小。如果多品牌或者多品类经营，其组合法则要基本匹配2：3：5法则，培

育型产品/品牌不能超过2个，成长型产品/品牌不能超过3个，成熟型产品/品牌不能低于5个，

这样品牌组合模式才是最安全的，无论内部或者外部发生何种变迁，对企业来说都不会带来

伤筋动骨的惨痛。

目前，无论是大商还是小商，许多经销商朋友都没有明白这个规律，把利润产品或者把自主

开发的产品/品牌当作命脉，造成产品流通不快，品牌成长缓慢，只有不断招商/换商，最终

导致利润产品不是利润产品而是成了企业的负累。我们看到许多大商，从表面上看很大，很

光鲜，但是从下游客户质量来看，却是很差的，不断招商/换商，汇量增长，害死了不计其

数的小经销商。

二、渠道网络

经销商职责是什么呢？就是将自己经销的产品覆盖到市场的零售终端，并服务好他们。

经销手中所控制的销售网络，是企业选择经销商的首要条件。经销商在自己经营区域范围内

渠道网络越完整，越系统，在厂家的心中地位就越高，其销售几率就越大。

经销商在建立自己的渠道网络时，应该避开以下四大误区：

1、区域越大越好吗？

许多经销商刚刚起步，就急于将自己定位于总代；完全不考虑自己的经济实力以及运作能力。

以为分销区域扩大了，销售几率也就大了。广种薄收，多少都能有点收获。其实实际效果并

非如此。分销区域如果超越了自己所能掌控的范围，一是容易造成有限资源的浪费，效率的

底下。二是难以达到厂家所下达的目标，难以得到厂家的大力支持。三随着厂方市场运作的

推进，会将你运作的半生不熟的市场划分出去，落得个为他人做嫁衣的结果。

2、网络越全越好吗？

经销商的分销系统一般会分为四种类型：现代渠道（商超系统），传统渠道（流通系统），餐

饮渠道和特通（或者团购）渠道。

许多经销商习惯于多面开花，所有系统都做。但效果适得其反。

主要原因有三：一是资金储量不够造成流动资金的短缺。二是产品结构的特点决定了某些渠、

道运作成本过高，得不偿失。三是经销商社会公关能力各有所厂，某些渠道的运作，社会资

源不够。

3、利润越薄越好吗?

许多经销商为拉拢住分销商，将自己的利润弄得越来越低，甚至是平进平出，就赚点厂家返

利。其目的有二：一是，薄利多销了，利润薄了，但量大了照样赚钱；二是，这个产品不赚

钱，但分销商帮着卖其他赚钱的产品。但实际操作中，这种操作方式还是有许多弊端的：一

经销商要抓住时机，赚该赚的钱。对一些正在上升中的产品，将分销利润压得多低，就会错

失赚钱的机会。二让分销商养成了讨价还价的习惯，会以价格来要挟。三会引起厂家的不慢。

扰乱产品价格，容易受到厂家的处罚。

4、布控力越强越好吗？

经销商无论是在构建网络的初期，还是后期维护阶段，并非布控能力越强越好，而是越稳固

越好。尤其是在初期的布点阶段，每个点分别落在那里非常关键。这需要经销商有大局观。

点点之间间隔恰当，点与点之间线线相连。经销商的网撒出去，要收得回来。这就需要与每

个销售点建立是稳固的合作关系。

网络的控制力不是源于强大约束力，而是源于网点的均衡分布、产品的匹配、利润的分配、

服务的到位与否。

下游网络很简单，谁的利润高、谁的产品容易卖、谁的客情关系好，就能够持续的与谁走下

去。

三、资金流动

在商言商，经销商必备的二大条件：一是网络，二是资金。

经销商所处在厂方与终端之间的中间环节。现在一般厂方要求是现款现货，很少有授信额度。

而零售终端大多有应收账款。经销商的资金实力往往决定了其发展规模。在经营中保持资金

流的畅通，才能维系经营活动的正常经营。经销商在保持现金流的畅通中应注意以下几点：

1、控制经营产品的数量。许多经销商都有“贪大”的毛病；经营的产品越多越好。经销商

以为：一经营的产品多，客户资源能得到充分的利用。二配送成本会减低。三会增加新的销

售机会。但品种过