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项目管理报告;序号;项目背景分析;;项目管理组织结构

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假设该企业一直采用项目管理的形式，主要的职能部门有人力资源部、财务部、设计部、研发部、采购部、质检部等。由于项目的开发需要企业各部门的通力合作，为此，企业领导决定采用项目管理的模式进行管理，委托一位项目经理全权负责该项目的开发，同时成立企业项目管理软件开发项目管理办公室。

对于项目管理软件开发的组织管理结构，可能采取的组织形式有只能式、矩阵式、项目式。职能式组织结构适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适应与项目环境的变化较大的项目。同职能式组织结构相比，在对付不稳定的环境时，项目组织结构显示出了自己的长处，既来自于项目团队的整体性和各类人才的紧密合作。同前两种组织结构相比，矩阵式组织结构在充分利用企业资源上显出了巨大的优势。它融合了前两种组织结构的优点，在进行技术复杂、规模较大的项目管理时显出了明显的优势。的难度，以及原有企业智能型组织的特点，为了保证项目的顺利进行，企业决定采用强矩阵

基于项目实施的特点，即技术方面的复杂性和组织协调方面组织结构的形式，如下图所示。

该组织结构的特点和项目办直接归总经理领导，以保证项目的开发成功，也说明了企业领导对该开发项目的重视程度。项目办通过横向的职能机构协调利用企业现有资源，各职能部门在项目办的协调下相互协作，使得项目的开发中各职能部门的作用井井有条。由于矩阵式组织结构形式的特点是将按职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类是矩阵的管理系统，这与本项目的特点是吻合的。

;组织机构选择;项目组织结构图;项目组组织机构;第二部分项目里程碑确

工作分解

责任分配矩阵

报告人:李富春;项目的里程碑是项目实施过程中，对项目实施进度有重要影响的关键事件。它对进度状态检查有重要意义。根据本项目特点，我们确定了里程碑事件。里程碑计划图如下：;项目工作分解结构（WBS）;软件开发项目工作分解结构（WBS);责任矩阵的编制方法;项目的责任分配矩阵;第三部分网络计划及甘特图

报告人:时黎;网络计划工作表;网络计划图;项目管理软件开发项目;第四部分人力资源及费用计划分析

报告人:苏清泉;责任矩阵的编制方法;人力资源计划表;人力资源负荷图;费用估计目标;编号;项目管理软件开发项目预算曲线表;项目管理软件项目费用累计曲线;项目管理软件开发项目挣值分析曲线;项目管理软件开发项目挣得值分析;第五部分风险分析

报告人:王悦;项目风险管理;项目风险管理流程;项目风险管理;项目风险规划;项目风险管理---风险识别;项目风险管理;项目风险管理----风险评估;项目风险管理--风险控制;风险控制;项目风险评估与处治（表1）;项目风险评估与处治（表2）;项目风险管理---风险监控;风险监控的目的;风险监控常用的方法

;第六部分沟通管理

报告人:朱小钢;沟通管理;沟通计划;沟通计划的方法;沟通计划－－工作汇报方式;沟通计划－－文件保存方式;沟通计划－－联系方式;沟通计划－－其他;信息问题;信息发送;沟通是一种感知;沟通是一种期望;

沟通产生要求;信息不是沟通;实施情况报告;实施情况报告－－定期报告;实施情况报告－－阶段评审;实施情况报告－－紧急报告;管理收尾;管理收尾－－项目客户验收;管理收尾－－过程文件归档

;谢谢!