海尔产业供应链管理模式.pdfVIP

子曰:“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。”——《论语》

海尔产业供应链管理模式

供应商资源整合

海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，

重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。海尔的供应商从2200

多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向

侧重全过程的激励与控制。对供应商的主要激励措施是通过配额分

配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、

供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台

网上招标的结果来确定。

海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高

质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降

低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿

元。

海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到

早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控

制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、

检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。而对供应商的评价

包含在对供应商的质量体系的考核评价里面。海尔对三个月绩效不合

格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整

改，保障供货的准时性。

产业链上游优化

子曰:“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。”——《论语》

随着海尔经营规模的扩大和流程再造，海尔物流从2001年开始，

除不断优化内部的供应链外，在产业链的上游，打破了与分供方之间

传统的买卖关系，在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基地建设

以海尔为中心的产业链，引进爱默生、三洋等数十家国际顶尖供应商

在当地投资建厂，建立配套工业园，而供应商可以直接参与海尔的产

品设计，一个具有世界竞争力的家电优势产业集群初步形成，全球供

应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

截至到2004年底，海尔在青岛城区与开发区等周边地区累计引

进供应商74家，其中国外企业33家（目前位于胶州的海尔国际工业

园已经聚集了三洋压缩机、爱默生电机等20多家国际化分供商），国

内行业龙头企业24家，其中从珠三角地区吸引企业14家，长三角地

区企业5家；组件、部件配套企业12家，零部件配套企业55家，原

材料配套企业7家。累计引进资金42.5亿元，解决劳动力就业近4

万人。

海尔的产业链建设通过工业园的布局模式可以体现产业链供应

模式的规模效应和集群效应。供应商位于海尔工业园内，与海尔的生

产线之间仅一个大棚之隔，供应商零部件生产完成后，可以利用“以

时间消灭空间”的理念。

2004年以前主要吸引供应商在海尔周边建厂，2004年开始海尔

自己购买土地，建厂房，租用给供应商，提高工业园的吸引力。而海

尔品牌和供应商的集群可以进一步提升双方的速度竞争优势、成本竞

争优势和市场竞争优势；对于海尔而言，可以依靠其强大的研发和制

子曰:“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。”——《论语》

造优势，保证海尔产品技术的领先性，增加产品的技术含量，保持自

己的发展优势。

子曰:“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。”——《论语》

供应链得共赢

对于海尔内部来讲，产业链的建设使海尔供应链的响应速度更

快、成本更低，在竞争中不断超越竞争对手。供应商在周边地区建厂

后，由于距离的缩短