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管理会计案例索引（七）

一、管理会计体系——厦门航空的“大财务”管理模式

据《财会月刊》201710期，厦门航空将战略管理、经营管理、风险管理三

个体系纳入财务管理范畴并进行有机整合，建立了“大财务”管理的运行机制。

其主要做法有：

一是四维时空财务管理理念。厦门航空的四维时空财务管理理念即“广度、

深度、高度、时间”。“广度”即拓宽财务管理领域，推进业务和财务的融合，

建立全员、全方位自主管理模式；“深度”即提升财务管理的附加值，寻找改进

效益的空间；“高度”即财务要从更宏观、更系统、更综合的高度为公司发展问

诊把脉；“时间”即要求财务人员做到全过程财务管控。

二是独特的“大财务”组织架构。厦门航空计财部下除设置了承担传统企业

财务管理职能的部门外，还设置有企业规划分部、法律分部、飞机引进处，将战

略规划、绩效管理、法律事务等职能与财务管理融合，从组织上跨越了传统财务

管理的空间边界，使得财务思维贯穿于企业经营活动的全过程。

三是兼顾战略发展与风险管控的双闭环管理。厦门航空将战略管理、资源与

预算管理和绩效管理三大职能有机整合，建立“战略——资源——绩效”（SRP）

战略管控体系，通过财务参与战略规划，从源头上引领公司价值创造的方向。同

时，在SRP战略管控体系对战略精准定位的基础上，通过建立六环相扣（战略规

划（项目评估）——预算管理——采购管理（信用评估）——合同会签——付款

审核（收款监控）——执行评估）的“内控大闭环”，并将其嵌入信息系统，从

而实现财务与战略、财务与业务、财务与安全、内控与发展的有机融合，有力支

撑企业战略目标的实施落地，实现企业创新发展与风险控制的协调统一。

四是“两高两低”的经营管理体系。厦门航空将成本管理向价值链前端延伸，

优化成本结构，通过定标定额，夯实成本规范管理基础，通过精细化核算、PDC

A循环持续改进，不断挖掘成本管理空间，推动业务模式转型升级，推动全员主

动成本管理，实现低成本运行优势。厦门航空还通过精细化资源配置模型，精细

编排经营计划，不断提高飞机、飞行员等核心资源的利用效率，实现资源的高周

转效率。通过精心的财务防控和精细的投融资管理，坚持较低的资产负债率，坚

持谨慎的投资策略，保证高度的资金安全，实现低风险运营。

五是支持决策的全方位价值报告体系。厦门航空围绕“事前引导预警、事中

控制服务、事后核算监督”的财务管理职责，构建了全方位的价值报告体系，涵

盖战略资源绩效管理、法律事务、市场营销、财务管理等大财务管理涉及的规划

与预测、成本与效益分析、考核评价等内容，不仅能够全方位、及时、准确地分

析公司经营情况，而且内容已从财务数据延伸到业务数据。

二、预算管理——卓越集团的智能经营计划平台

据《管理会计实践-地产专刊》，卓越集团通过打造由EPM编制结合BI分析

的双平台，实现了业务与财务的深度有效融合，为卓越集团业务的快速扩展、管

理的快速提升提供了有效助力。具体内容包括两个平台：

第一是经营计划平台，这是数据基础层，使用对象是企业一线员工，提供实

际数以及计划数。在计划编制平台中，有3个测算模型，分别是投资拿地阶段的

投资测算模型、拿地后开发运营的并联双控模型和敏感性测算模型。在投资测算

和并联双控这两个模型之间，重新梳理了测算方案、测算粒度，打通了两者之间

壁垒，实现了投资决策到项目运营阶段的动态滚动跟踪。同时，敏感性测算用于

快速调整在建在售项目预测敏感性因子，指导项目日常运营和纠偏。

第二是经营分析平台。这是在计划编制平台之上的数据应用层。在这一平台

上，构建了一整套预警分析体系，对阶段性目标、年度目标、三年经营计划和全

周期目标进行动态监控，对异常指标预警，每个监控指标都梳理了它的分析路径，

可以多维度地层层下钻，定位产生问题的最小因子，最终确认责任部门，记录在

问题跟踪表中，由跟进人分析原因，提出解决措施并在月度经营分析会跟踪处理

结果。

三、绩效管理——绩效棱镜在SZGD公司的应用

据《财务研究》201702期，本文运用绩效棱镜模型，设计了SZGD公司绩效

棱镜评价指标体系，并对SZGD公司进行了全面的绩效评价。

一是确定SGD公司的利益相关者。绩效棱镜评价体系由利益相关者满意，利

益相关者贡献，战略，流程和能力五个维度组成。确定谁是利益相关者并掌握他

们的需求是应用绩效棱镜进行绩效评价的起点。经过比对打分，SZGD公司最主

要的利益相关者为股东和债权