2025年企业综合财务战略与资本运营优化策略集成指南.docxVIP

集团企业财务规划与资本运作方案

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目录

第一部分集团企业财务规划 5

一、集团企业总体财务现实状况及财务管理状况 5

(一)集团企业总体财务状况 5

(二)财务管理现实状况 6

二、财务战略规划 7

(一)财务战略 8

(二)财务目的 12

三、财务职能战略 22

(一)财务机构的角色定位及功能界定 22

(二)机构设置与职能划分 25

(三)组织构造设置的原则 32

(四)在调整期间的过渡方案 33

四、财务管理的集分权模式 34

(一)对集团企业财务管理模式的认识 34

(二)考虑的关键原因 34

(三)未来阶段性方案 35

(四)重要财务权限划分 37

五、财务管理体系 38

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(一)总体框架 38

(二)全面预算管理 38

(三)融资规划及资金管理 49

(四)资产管理 54

六、财务人员管理 58

(一)两个阶段性目的 58

(二)财务人员培养选拔的两个纬度 58

(三)对下属分/子企业的财务人员管理 59

第二部分集团企业总企业资本运作规划 61

一、资本运作概述 61

二、资本运作的比较优势 61

三、各业务板块资本运作规划 63

(一)商贸板块 64

(二)物流板块 75

(三)国际业务板块 76

(四)投资板块 77

(五)房地产板块 80

四、怎样提高资本运作能力 81

(一)树立资本运作的观念和鼓励机制 81

(二)建立负责资本运作的组织机构，配置有关的专业人才

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(三)打造资本运作平台，丰富资本运作工具和手段 83

(四)建立风险控制和防备体系 84

(五)整合运用社会中介机构的力量 85

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第一部分集团企业财务规划

一、集团企业总体财务现实状况及财务管理状况

(一)集团企业总体财务状况

集团企业(如下简称“集团企业”)在年正式划入国资委管理，成为国资委下属的大型商贸企业之一，年以

营业收入263亿元名列中国500强企业第63位。

在项目组的大量访谈调研中发现，集团企业的总体财务状况仍存在如下问题：

企业整体净资产收益率低，盈利能力不高，不能持续稳定地为企业外部扩张奉献所需的现金流；

企业净资产规模小，融资渠道单一，财务构造不合理，以高负债方式进行的迅速扩张，加大了财务风险；

企业整体资产质量不停提高，但占资产比重大的商贸板块、工业板块的盈利能力不高，甚至亏损；

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既有各业务板块之间盈利能力差异大，发展速度不均衡，对企业实现三年既定目的形成制约；

企业整体营运能力有所下降，存货周转速度及预付帐款周转速度有所放慢。

(二)财务管理现实状况

总企业的高层领导从年以来充足认识到资金管理对集团企业这样一种大型商贸企业的重要性，成立清欠办公室，大力清理应收帐款，加强资金管理的职能，在现阶段获得了明显的成效，合计收回欠款6.68亿元，资产质量逐渐提高。

然而，集团企业长期在行政计划管理体制下，缺乏作为独立运作的企业集团应有的战略管理能力，因此缺乏对应的财务战略能力和管理能力，财务目的、规划，财务管理模式及体系亟待明晰、健全和完善。目前总企业的财务机构仅停留在老式的会计记录、核算和监督的职能，没有更好的发挥监控经营、防备风险、支持决策的职能。

上述分析，是为集团企业制定财务战略及规划的基点，据此，再根据外部环境的分析和预测，

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将为集团企业制定出一套适合未来发展的财务战略及规划。

二、财务战略规划

由资产、资金、财务信息以及财务人员等构成的财务资源是集团企业未来发展的重要资源之一。因此，集团企业的财务战略应当是为了适应企业未来发展战略，在内外部有效地配置、使用及管理财务资源，追求符合集团企业价值最大化的一系列目的、规划和措施。

对集团企业的财务战略产生重大影响的原因主要包括内外部环境原因：

根据外界的机会和挑战，以总体战略为基点制定财务战略，如：宏观经济环境、市场环境、法律法规等政策环境；

根据企业内部发展需要及具有的各项资源和财务管理能力进行财务规划选择，如：企业自身的经营管理特点，各板块的业务发展规划。

在平衡这两方面的原因的基础上，制定适应集团企业发展规定的财务战略及规划，增进企业

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整体战略的实现。

(一)财务战略

1、第一阶段混合型财务战略

集团企业在一年应当采用混合型的财务战略，即扩张型和混合型并行。

(1)本阶段集团企业的特点适合采用混合型财务战略

集团企业年与铁道部脱钩使得原有的铁路市场业