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天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为。——《孟子》

6企业文化余世维

企业文化

余世维

第一节组织文化的构造及形成

一、组织文化的构造

组织文化的构造可分为三个层次（levels）。最上面的是可观察的

文化（observableculture），下面为共同的价值（sharedvalues），

最下面一层为共同的假设（commonassumptions）。可观察的文化，

包括了独特的故事、仪式、公司典礼等。共同的价值乃提供成员激励

的机制（mechanism）。例如实体象征（materialsymbols）、共同

的意义（sharedmeanings）。而共同的假设例如有形的语言，肢体

语言等。

二、组织文化的创始

组织文化通常开始于创办人。因为组织发展之初，人数尚少，其

创办人自然拥有最大的影响力。最早雇用的员工受到耳濡目染。后来

陆续进入的成员，或是迎合创始人的想法，或是意见不合的也陆续求

去。自然会把自开头起可以获致成功的方式保留下来。于是处处可见

创办人的个人影响力。例如星云法师之于佛光山、证严法师之于慈济

功德会、施振荣先生之于宏基关系企业、王永庆先生之于台塑关系企

业、亨利福特（HenryFord）之于福特汽车公司、松下幸之助对于松

下集团。

三、组织文化的维持

一旦形成组织文化之后，在实务上会建立起一套行为准则供员工

遵循。包括：新进人员的甄选标准、考核绩效的评价标准、报酬的制

度、教育训练及生涯发展的推行。

天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为。——《孟子》

1．新人的甄选

甄选的目的既然在，找出并雇用一些具备专业知识及技能的应征

者。可是这些专业条件只是“必须”条件而已。没有这些专业技能固

然机会渺小，可是具备了也不一定被录用。沙拉曼（Salaman,G.,

1974）发现，最后的决定，端视决策者“认为”哪一位最符合组织文

化的要求。不论有意或无意，雇用的人多具有相似于该组织所抱持的

价值观或至少是大部分的价值观。

在甄选的过程当中，应征者也会探询组织运作上的大致情况。当

知觉到自己的价值观和该组织明显的冲突时，他们也会考虑退出甄选

的行列。

所以新人的甄选实为一种双方向的相互了解过程。只要有一方觉

得不妥，便可能随时中止面试的继续。透过此一程序，可筛除那些可

能动摇或危及组织文化的应征者，使得其文化得以维护下去。

美国大学毕业生若想进入实咸公司（ProcterGamble），在校

园里便要接受两次面谈以及一次一般知识测验。合格的继续接受总公

司一对一的面谈三次，以及一次面对主管群体的对谈。康贝电脑

（CompaqComputer）则要求应征者和十五位重要干部面谈过，以

确保新人是他们所要的，并且确信新人能密切同别人合作。

日本

公司新人报到后少不了集训一番。除了各高阶主管分别介绍其事

业群的大概之外，便是社长的精神讲话，甚至唱公司歌，公司无不想

尽办法要让新进的人早日行为得像其文化的要求