卓越绩效评价准则.pptVIP

4.4.6基础设施如何确定和提供所必需的基础设施根据战略....和过程..要求，提供基础设施。……预防情况和故障性维护保养制度……更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平预测和处置因基础设施而引起的环境、职业健康安全和资源利用问题。4.4.7相关方关系如何建立与其战略相适应的相关方关系，尤其是与关键供方和合作伙伴的良好合作关系，促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。（组织在建立相关方关系时，需要改变过去“以我为中心“的理念，秉持相互尊重、协调发展、合作共赢的理念）“资源”上承战略，下接过程：本“类目”重在管理；01特殊的形势，决定了六类资源在我国具有特殊的重要性；02管好、用好资源，贵在创新，贵在要有世界级的前瞻眼光。03“资源”类目小结：（2012版准则不再将关注点集中在过程的区分方面，而要求组织运用过程的方法对生产运营的关键过程实施有效的管理；在过程的识别中，专门提出对利用外部资源的关注；将有关建立过程关键绩效指标的条款的要求，从原标准的过程实施条款转移到了过程设计条款；在过程设计中，强调对突发事件的预防和关注）4.5过程管理本条款用于评价组织的过程识别、设计，实施与改进情况。注：适用时，鼓励将组织的过程分为价值创造和支持过程（本类目涵盖了组织的所有过程特别是关键过程，其目的在于确保组织战略及其实施计划的落实。通过识别过程，确定对过程的要求和过程设计，建立方法；通过过程实施，进行方法的展开；通过过程的评价、改进和创新并分享其成果，实现方法的学习和整合…。组织应基于A-D-L-I循环对过程实施管理。）4.5.1总则（过程——一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。过程管理——应用过程方法，策划、实施、监控和改进过程的有效性、效率和敏捷性，…落实组织战略，最终实现组织的使命和愿景。过程管理在有效性和效率方面的核心需求：有效的方设计，预防性定位，与顾客、供应商和合作伙伴的关系，对供应链集成的关注，运营绩效，周期，持续不断地改进和组织学习。目前，组织的灵活性，成本的降低和减少周期时间在过程管理和组织设计的所有方面都越来越重要。提高组织灵活性需执行一些特殊的战略，如零配件的模块化设计，生产线的柔性化、共用生产线、业务流程信息化及多技能员工等。目前，产品外包、与供应商建立战略合作关系以及企业间的协作关系越来越成为企业提高灵活性的新策略。企业常用精益生产、六西格玛…等方法提高质量、降低成本和缩短周期。在整个过程管理中，建立有关的关键指标是非常必要的。过程的识别与设计提要组织如何识别、确定和设计关键过程过程的识别组织如何确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关键过程，包括利用外部资源的过程。〔组织应采用过程方法，梳理、确定主要产品、服务及经营全过程；在识别全过程的基础上，…确定组织的关键过程。本条是企业核心竞争力培育方面选择和资源能否优化配置的前提，在组织组建初期和进行战略调整时，尤为重要〕“过程的识别”是指利用价值链分析等方法，…把那些创造最大价值的过程识别出来，列为关键过程。对于传统的组织，可以通过分析赢利能力和对组织成功的贡献来确定组织的关键的过程。（如航空公司、餐馆、制造企业…耐克公司）。将那些使组织获得和保持竞争优势非常关键的主要业务过程和支持过程，确定为组织的关键过程。（如沃尔玛的供应链管理，福特的财务管理、知识管理）。（关键业务及支持过程对于不同的行业和企业是不同的，在不同生产力水平也在变化，可能包括：创新过程、研究与开发，技术获取、信息与知识管理、供应链管理、供应商合作、外购、收购和兼并、全球扩展、项目管理、品牌与市场、全面质量管理以及人力资源管理、财务、企业文化、基础设施、环境安全管理等。）4.5.2.3过程要求的确定如何…确定关键过程的要求，必要时在全部要求中确定关键要求，如何确保这些要求要清晰可测量。〔过程要求的确定是过程设计的依据，只有明确了过程要求，才能有效设计和管理过程；过程的要求来自于该过程的相关方，因此，确定过程要求，首先应界定该过程的相关方；不同相关方有时会对同一过程提出不同要求，因此，必须注意相关方要求的平衡；基于关键过程要求转化的过程关键绩效指标应与组织战略目标和关键绩效指标协调一致；过程要求清晰并可测量。〕4.5.2.4过程的设计4.5.2.4.1在设计过程中如何确定过程的关键绩效指标。满足已确定的关键要求有效利用新技术和组织的知识考虑可能的变化并保持敏感性考虑…其他效率及有效性因素（应当依据“要求”设计，而不是让“要求”迁就“设计；设计时应当有效利用新技术和组织的知识积累；应将质量、安全诸多因素融入设计，以利各方协同；考虑变化，提出预案或预备接口，适