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运营管理案例

王世良编

目录

【案例1】商家设计产品海尔按需制造 1

【案例2】日本生产个性化自行车 3

【案例3】品牌突围 5

【案例4】领袖中的领袖 9

【案例5】最好的零部件设计是无零部件 16

【案例6】上海地铁二号线和一号线的差距 18

【案例7】某公司生产流程改进 20

【案例8】上海海运惊现“负运价” 22

【案例9】某机器厂生产能力决策 27

【案例10】肯德基选址 29

【案例11】阿庆嫂的后裔开茶馆 32

【案例12】海尔的管理 34

【案例13】肯德基的供应商管理 39

【案例14】F公司的部件供应决策问题 42

【案例15】一汽推行精细生产 45

【案例16】GE的“群策群力”活动 48

王世良编《生产运行管理》

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【案例1】商家设计产品海尔按需制造

综合有关媒体报道，为了应对日趋激烈的竞争，海尔开始推行“商家设计、海尔制造”的新模式，向商家许诺——按需定制“零距离”。

适应用户个性化需求的发展趋势，2000年7月11-12日，“2000年海尔集团B2B商务合作暨产品定制开发研讨会”在青岛召开。来自全国各地商业系统10大连锁店、80家大商场、10大专卖店的近300名优秀经销商在海尔集团经历了一次别开生面的“定货会”：海尔集团以电脑投影演示的形式对冰箱、空调、洗衣机、彩电等九大类家电产品的基本产品进行推介和演示，由商家在现场根据所在市场消费习惯和地域特点的需求来设计产品，包括冰箱采用什么制冷方式，储物抽屉是否透明，门把手的形状甚至价格等都可提出设计要求，海尔根据商家的设计与要求来组织生产制造。这种全新的营销模式引起了与会商家的极大兴趣，这些家电经销商在海尔的现场会上俨然成了家电产品的设计者，他们对海尔提供的基本产品提出了许多个性化设计方案。对这些个性化的设计要求，海尔集团以签约的方式进行确认，仅半天时间，海尔集团就与商家签定了218万台（套）各类海尔家电的产品定制协议。

北京西单商厦的经销商代表兴奋地说：“海尔推出这种产品定制的新模式，反映了海尔对自己开发设计能力和柔性制造能力的信心。同时由于这些产品都是我们根据北京消费者的消费水平和区域特点定制的，所以我对我们定制的海尔产品的销售更是充满信心。”

海尔集团副总裁兼海尔集团商流推进本部本部长周云杰在会上说：“在新经济时代，只有满足用户的个性化要求，才能赢得市场竞争的优势。海尔‘商家设计，海尔制造’模式就是在这种情况下推出的。这种全新的营销模式能完好地满足用户乃至商家的要求，但对生产者提出了更高的要求。换句话说，生产者必须具备三个条件：一是能满足用户个性化需求的开发设计系统；二是柔性制造系统；三是能使信息增值的信息平台。”

海尔集团推出全新营销模式，首先建立在海尔业务流程再造的基础之上。海尔早在1999年8月就全面实施了以追求用户满意度的最大化为目标的业务流程再造，成立物流、商流（国内商流、国外商流）、资金流三个流的推进本部，进一步整合国内外市场资源，提高满足用户个性化需求的竞争能力，从业务流程上与国际接轨。

海尔集团能够实现“商家设计，海尔制造”，还基于能够使信息增值的海尔电子商务平台。海尔集团于2000年3月10日在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台；2000年4月18日，B2B采购、B2C系统对外试运行；并于2000年6月

王世良编《生产运行管理》

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正式运行。海尔利用“一名两网”（名牌、配送网络、支付网络）的优势，开展B2C业务，首先推出13个种类的产品在网上直接销售。电子商务对海尔而言，意味着与用户的零距离。在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售之外，最大的特色就是面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预定、用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与