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多种绩效管理方法的有机整合——以联想集团为例

随着企业管理的完善、管理者观念的更新以及管理者素质的提高,绩效管理

的重要性被越来越多的企业管理者认识到,逐步成为企业管理的核心。关于企业

发展与绩效管理，著名跨国企业摩托罗拉公司有一个观点，即企业=产品+服务，

企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见其对于绩效管理的重视。

20世纪90年代后绩效管理传入中国，也曾为很多企业热衷和追捧，一度掀起绩

效管理热潮，可惜大多数企业引入绩效管理后实施结果并不理想，不是半途而废，

就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，反而引起员工的不满，

对企业绩效产生了负面影响。出现这种情况与我国目前的企业管理现状有关,如

企业管理不完善,管理水平滞后,管理者的观念没有转变，管理者对绩效管理的概

念模糊不清,企业员工的素质水平层次不齐等。联想集团作为中国企业的佼佼者，

在绩效管理方面也为中国企业树立了典范，本文将以联想集团的绩效管理为例，

探讨联想集团多种绩效管理方式并用的的绩效管理体系及其对中国企业届的启

示。

一、中国企业绩效管理存在的主要问题

在一次“中国职业经理人的十大困扰”的调查中，“绩效考核”排在第一位，

这是职业经理人普遍难以应对的问题。造成绩效管理在中国企业中的这种尴尬局

面主要是由以下几点原因引起的。

1.在认识上将绩效管理等同于绩效考核

我国不少企业认为，对员工工作任务的完成情况进行检查、考核并将其结果

与工资、奖金挂钩就是绩效考核，这是不正确的。这种错误的理解，导致绩效管

理没有按照完整有效的程序运行。国外最初将绩效管理定义为“管理、度量、改

进绩效并且增强发展的潜力”。之后，绩效管理的概念逐步完善，发展成为对组

织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜

力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的

一个人力资源管理过程。

2.中庸之道的思维习惯使实施绩效管理的效果受损

在我国企业中,无论是对人力资源管理部门、直线经理，还是对普通员工来

说，考核都是一件“头疼”的事，很难使大家满意，于是中国自古以来的中庸之

道在考核时大行其道。员工自我评价时，既希望取得好成绩，又害怕暴露自己的

弱点，被人算计，于是采取自我保护的态度，所以自评分往往接近满分，无法反

映真实情况。员工互评时，害怕得罪人，于是抱着一团和气的态度，以求自保，

评优时甚至出现“轮流坐庄”的现象。直线经理习惯于传统的报表和文字式“纸

上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，首要反应可能是逃避，于是出

现分数的趋中趋势。而员工们在给自己的上级评分时，更是小心翼翼，唯恐与别

人的评价不一致。

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3.企业人力资源管理能力薄弱，绩效管理缺乏系统性

尽管中国目前绝大多数企业中都成立了独立的人力资源管理部门，但多数只

是徒有其表，与先前的人事部门没有本质区别，仍是负责员工档案、社会保障之

类的事务，被排除在企业的核心部门之外，无法发挥应有的职能作用。绩效管理

体系中很重视对绩效考核结果的运用，应该用于绩效沟通、人员培训、岗位调整、

薪酬调整等方面，但大部分中国企业由于人力资源管理体系薄弱，人员培训、职

业生涯规划等工作处于空白，使得绩效管理缺乏系统性，绩效考核结果仅仅与薪

酬调整挂钩，没有实现激励员工、提高组织绩效的目标。

二、目前流行的几种绩效管理方式

1.平衡记分卡(BSC)

平衡记分卡是199