第六章 管理体检分析课件.ppt

第六章管理体检分析(4)提出组织变革方案①.变革方向人员调整为中心——或者调整人员，或者改变其工作方法、态度与作风，通过人员调整改变集体行为，取得变革效果组织变革为中心——或者改变组织结构或部门设置，或者改变组织运行方式或机制系统变革为中心——两者结合的方式第六章管理体检分析②.变革剧烈程度巨变式即一举打破原来的组织格局，断然采取全新的组织。风险很大，易产生极大的震荡、阻力甚至破坏改良式即在原有组织的基础上进行“小改小革”，以期逐渐过渡。风险较小，但组织改进缓慢且零敲碎打，收效往往不大，尤其不能解决组织存在的根本性问题巨变但循序渐进式即有计划有步骤地实现组织根本变革。志在改革，但不急于求成，讲究各个击破第六章管理体检分析(5)方案实施指导①.思想发动阶段加强舆论宣传，通过说服教育求得最大支持，减少变革阻力②.组织变革阶段推进机构调整、人事调整和制度调整。此阶段冲突最激烈、压力最大，应注意：(1)不可轻易动摇；(2)稳妥扎实；(3)及时应变③.巩固强化阶段机构易变，但原有的价值观念、行为规范、传统习惯很难一次彻底改变。因此应及时采取多种手段不断强化新的心理状态、价值观念和行为规范，巩固稳定新的组织运行机制第六章管理体检分析二、企业组织咨询的基本内容1、管理幅度与管理层次关系咨询——总趋势：扁平化，业务重组化，小组化2、直线与职能参谋系统关系咨询3、集权与分权关系咨询4、职能管理关系咨询5、部门划分合理性咨询——按功能、按地区、按产品、按用户6、组织结构类型适用性咨询第六章管理体检分析三、知识经济下的组织创新1、直线职能制的兴衰①.直线职能制的历史优点符合工业时代需要，具有特殊的准确性、坚定性、严格性和可靠性一条等级链指挥：绝对的权力、职责对后果负责，使规模扩张成为可能职能专业化分工稳定的权利、责任规定和政策工作标准化：克服个人“跟着感觉走”职业生涯设计：阶梯式晋升、提高工资、退休金等“契约”，构筑了员工对企业的依附关系非个人情感的关系上级协调：雇员不用考虑太宽，否则就是剥夺上级权威第六章管理体检分析（2）.直线职能制的逐渐失效从非熟练工作者到知识工作者从重复性工作到创新和关心从个人工作到团队工作从职能性工作到项目小组工作从单一技能到多重技能权力由上司转移到顾客，包括内部“顾客”从上级协调到同级协调：特别在产品开发，作用明显第六章管理体检分析2、相应的组织变革——组织柔性化①.扁平化组织——减少层次和压缩规模、中层管理作用削弱②.业务流程重组：多功能项目小组，矩阵制，品牌经理制③.多极组织——传统全权核心机构：核心与执行之间的相互分离——新型多极组织模式（大型、多业务）就像一个联盟，在关键技术、主导产品等方面互相依赖核心机构只调整董事会战略观点，发展各部分共享的组织和管理的基础结构，创造文化同心力，使各部分互相合作，实质是一种支持平台第六章管理体检分析苹果电脑就是这种新型组织的代表。它下属的各工作单元尽管在大小、规模形式上各不相同,但都与总部的地位平等。主要的几个工作单元如产品部、美国分公司、欧洲分公司、太平洋地区分公司，可全权代表总公司处理包括财政、人力资源、法律行为、行政管理等各项事务。各工作单元有选择性地参与建立和贯彻全公司的发展方向。2年一次的世界范围的会议，可以使400名左右的老总共济一堂,共同讨论面临的关键性挑战。这种会议机会不仅加强了各单元之间的人际交往，而且巩固了各部门互相合作的关系。举例：最先进的多极组织第六章管理体检分析④.团队学习型组织⑤.战略联盟：大量业务“转包”，组织虚拟化⑥.大量依靠临时工、专业销售员、顾问——开始了传统家长制的雇佣关系向平等型关系的过渡第六章管理体检分析3、二元系统——稳定和柔性兼顾有人认为高技术企业处于不断变化之中,它们不像正规企业那样:有明确的上下级负责关系,有明确的技术部门,有简明的责任、权力等任务。这种看法其实只反映了它们的一个层面。“一元”：类似于标准结构中的基础单元,为聚集技术、汇总工作、分派报告的联系提供了一种机制,而且使雇员有很强的稳定感。由于它的惯性大,这种基本结构不可能因内部或外部的原因经常变化，只是定期发生重大转变“二元”：是为弥补柔性不足的缺点，成立的项目组和多功能群体，其成员来自各个不同的操作单位第六章