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《基业长青》读后感（精选15篇）

《基业长青》读后感1

1、做造钟师，而不是报时人。

第一次阅读本书的时候，自己还是只是一名技术人才(自认为的)，在培训的讲台上挥洒者辛勤的汗水，渐渐被领导提拔到了培训管理岗位，却仍旧忘不了对技术的专研，大部分的时候都花费在PPT上，好像做好PPT就是本职工作，对于领导善意的提示选择性的遗忘了。

经受了几个公司的工作变化，操作过公司训练体系构建，梯队人才培育、管理培训生培育、网上学习平台搭建等项目之后，才发觉原来的培训工作只是简洁的在报时，而更进一步的工作需要的是我们转换身份成为造钟师。

1787年美国制宪会议上，最重要的问题不是谁应当当总统?谁应当领导我们?谁是我们当中最聪慧的人?谁是最好的国王?美国的制宪先贤们治理思索的问题是：我们能够创建什么样的程序，是国家在我们身后仍旧能够拥有许多优秀的总统?我们盼望建立哪一种长治久安的国家?要靠什么原则来建国?国家应当如何运作?我们应当制定什么知道方针和机制，以便制造我们幻想的国家?

从个人到公司，同样也是需要转化心态，从报时转变为造钟，企业的管理层应当少从高瞻远瞩的产品观点来思索，少追求魅力型领袖的人格特质，而多从组织方面的前瞻眼光思索，多考虑构成高瞻远瞩公司的特质。

2、超越利润的追求务实的抱负主义

索尼创始人井深大1945年创立索尼的时候，业务才涉及到失败的电饭煲、味增汤、粗糙的电热毯，从迁移到东京之后不到10个月，而且远未赚到多余的周转资金之时，就替公司制订制定了一份公开说明书(实际文件比较长，以下只是摘译)

假如能够建立一种环境，让员工能够靠顽强的团队合作精神团结在一起，并全心全意发挥他们的科技力量那么，这种组织便可以带来无尽的欢乐和利益志趣相投的人自然会结合起来，推动这些抱负。

我们的基本原则，从创办人构思出来后始终维持不变，我们把核心价值观和务实分的清清晰楚，核心价值观不转变，但是实务做法可以转变，我们也清晰的表明，利润很重要，却不是惠普存在的缘由，公司是为了更基本的缘由而存在。惠普前CEO约翰61杨1992年

以上高瞻远瞩的公司均把核心价值观与愿景理念放到了第一位，就犹如中国共产党一样将实现共产主义作为终生奋斗的目标。是不是由于核心价值观理念，我们就应当放弃对利润的追求呢?从书中我们可以看到高瞻远瞩的公司主要为理念所驱动，而不是纯粹的为利润目标所驱动。扩大利润的目标并不主导一切，高瞻远瞩的公司是在能够获利的状况下追求目标的。

对于连锁门店来说，是要完成全年度销售业绩目标不顾一切呢?还是要执行标准化打好基础，如：提高门店服务质量。假如要提高服务质量的话，从改善门店环境、提升店员专业学问等方面都需要进行大量的投入，会牺牲我们的资金、时间、精力等，如何选择呢?我们需要区分那些是符合我们核心价值观的，那些是与我们的理念不符的，查找务实的解决方法，并遵循核心价值观进行行事。

3、目标与文化

在走访过的企业中，有伴侣再询问如何保留员工的乐观性，降低员工的流失。我只是询问到企业有让员工看到将来的盼望吗?你所工作的企业有目标吗?这些目标会刺激进步吗?会制造动力吗?会促使大家行动吗?会让人激情四射吗?他们会认为这种目标有刺激性、冒险性、令人激奋吗?他们情愿为此贡献制造力和精力吗?

笔者下半年帮助新加坡的询问老师完成企业文化重建的项目，包括重塑企业愿景、核心价值观，确立三年规划目标等，对企业目标的设定深有体会。在遵循SMRAT的原则上，能不能在胆大一点，步伐再往前多跨一步。从5亿到50亿，用荷塘效应的模式去激发员工的热诚，设置胆大包天的目标，让企业的员工看到将来的愿景，在目标的指引下布满战斗力。

谈及企业文化，企业能否建立像宗教一样的文化，让员工有自己的信仰(企业与员工共同的愿景)，适合的人自然会留下，不适合的人也自然会离开。笔者的外婆是个虔诚的佛教居士，平常戒荤，每天都会念经，不需要监督，也从来不会遗忘，过世前隆重交代酒席必需是全素。全身心的修行，信仰是什么呢?她坚信修行可以给全家人带来平安。

书中写到迪斯尼的魔力，在对员工的警句中写道，我们在迪斯尼乐园里会疲乏，但是，永久不能厌烦，而且，即使这一天很辛苦，我们也要表现出欢乐的样子。必需呈现真诚的笑容，必需发自内心假如什么东西都帮不上忙，请记住：我是领薪水来微笑的。

我们所做的都是让大家欢乐，让全部进入迪斯尼乐园的人，不论是谁，说什么语言，什么肤色或有什么其它差别，我们来这里就是让他们欢乐的。全部员工的信仰就是让顾客欢乐。在同一的信仰下，员工反映出来的行为就是符合企业的核心价值观，带给顾客欢乐。

从培训的角度，企业