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格兰仕的价格战

邓德海高级合伙人2本土企业青睐“常规武器”的深层次原因3格兰仕价格战回顾1价格战是本土企业制胜的“常规武器”6如何把握价格战5格兰仕价格战的得与失4格兰仕价格战策略提纲价格战是本土企业制胜的“常规武器”本土企业成功主要依赖于价格战和低成本联想集团1997年联想发动了价格战，将其计算机产品的价格降低到比国外竞争对手的产品最多低40%的水平。从1997年到2000年，康柏、IBM和惠普在中国这个增长率为25%的市场所占有份额从21%下降到不足10%。而同期联想的市场份额则上升到25%以上。0102价格战是本土企业制胜的“常规武器”本土企业成功主要依赖于价格战和低成本价格战是华为的攻划利器目的：击败对手，而非拉拢顾客。案例：97年，某矿务局全网改造投标，华为的目标价高达1300元/线。发现竞争对手后，华为报价竞为270元/线。把对手压到230元/线。价格战是本土企业制胜的“常规武器”本土企业成功主要依赖于价格战和低成本神舟电脑便宜两成收获十成名不见经传的电脑新军———神舟电脑竟然在一年的时间内“连升三级”，跃升至中国家用电脑的前五强。12本土企业青睐“常规武器”的深层次原因本土企业在生产要素上都处于弱势企业在资金、技术、人才等方面都不如人产业结构的轻型化和产品的同质化以老板个人为中心的粗放管理对精细化正规战法不熟悉，较少有企业具备支撑差异化优势的职能条件。二、本土企业青睐“常规武器”的深层次原因体制上的原因在竞争性行业中，有些国有企业亏损对企业经营者关系不大，导致许多企业经常降价，从而迫使其他企业也降价。案例：北京某著名啤酒厂的总裁讲，我们在东北市场的价格战中亏了5000万元，其他某企业还亏了一个亿呢！(2001年)三、格兰仕的价格战回顾降价背景1996年赵静到珠海开一个微波炉会议，发现当时已有微波炉企业80多家。尽管格兰仕第一，但格兰仕优势不明显，一度被松下超过5个百分点。进入门槛低，做鸡毛弹子的格兰仕都能，其他企业（特别是家电企业）更能做降价历史从96年到目前，连续15次以上大幅度降价。最低降幅25%，最高降幅达70%。三、格兰仕的价格战回顾格兰仕的价格战回顾格兰仕对价格战的态度梁昭贤：“根据每一个时期，只要竞争，只要威胁到我们的经营安全度，我们就是要迅速考虑调整价格。我想价格是最有利的法宝，也是格兰仕多年来磨炼出来一种最有效的武器，所以，只要竞争，格兰仕的价格战会一直坚持下去。”0102格兰仕的价格战与格兰仕的经营理念、竞争战略具有内在逻辑一致性。聚焦价格战把战术层面上的一个价格竞争手段提升为一个关键性的战略手段，将其极端化、差异化、戏剧化，使其具有轰动的效应，成为商家关注的焦点、媒体关注的焦点、消费者关注的焦点，从而产生了意想不到的艺术效果。格兰仕价格战策略格兰仕价格战的艺术艺术之一——准（目标准）艺术之二——狠（幅度大）艺术之三——频（次数频）艺术之四——快（行动快）艺术之五——巧（运作巧）格兰仕价格战策略格兰仕价格战策略01格兰仕价格战的艺术之一——准（目标准）格兰仕的价格战目标明确，从长远看，在全球范围内考虑格兰仕的安全。从短期看，每一次降价都有明确具体的目标。02格兰仕价格战策略格兰仕价格战的艺术之一——准（目标准）不断建立规模优势：不断的上规模，不断地选新的平衡点为降价目标。市场占有率50%、60%、甚至70%还要降价，将微波炉的附加值给摧毁掉。0102四、格兰仕价格战策略格兰仕价格战的艺术之一——准（目标准）比较项目格兰仕微波炉长虹彩电第一次1996年8月1989年8月降价时行业地位全国第一名的市场份额，具备规模优势此时长虹与国内其它彩电企业相比，尚不具备规模优势降价背景当时全国有80多家微波炉企业。规模小，进入障碍低长虹库房里有20多万台彩电库存，产品积压总值达3.2亿元，银行存款只剩下1000元降价目的进一步扩大规模优势，提高进入门槛使将处于停产的生产线转动起来格兰仕价格战策略俞尧昌：企业降价的五类分子偷工减料类（质量有问题）资源消耗类（亏损）短期行为类（特价机）暗渡陈仓类（抛库存）让利于民类（上规模降成本）四、格兰仕价格战策略格兰仕价格战的艺术之二——狠（幅度大）在历次价格战中,格兰仕每次降价的幅度基本上都在25%以上，一般降价幅度都达到30%~40