授权管理案例分析.ppt

惠普的软件事业处包含业务、营销和研发。研发和营销团队都有自己的小leader业务部门的小leader则由陈之逵自己兼任。他只要把80％的时间，都放在这2个leader身上，就能掌握整个团队。陈之逵认为，把细节交给小leader负责，主管不但多了做计划的时间，还可以培养接班人，一举两得。我又不是小学老师，不需要每天问学生功课写完了没？写得好不好？细节让下面的leader来看就好!他笑着说。案例：掌握这说明什么？掌握20％的策略，授权80％的细节你还在犹豫什么？现在不授权，更待何时？授权的时机:?管理者过忙、业务过多时、管理者不在现场时或紧急情况时。?想培养接班人，在商量基础上授权。?完成特定任务后，向下一目标挑战时。授权三要素：?工作指派：除工作性质、工作范围外，01更要明确所要求的工作绩效。02?权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成03工作的需要，不足或过度都不可取。04?责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责，05而不是推卸责任，权力不移而责任06集中，下属连带责任。07授权的方式：?充分授权01?不充分授权02?弹性授权03?制约授权（+辅导）04集权与分权：?经营决策权集中于上层?中下层有较多决策权?对下级控制多?上级控制少、目标管理?统一经营、统一核算?统一规划下独立经营、独立核算完全集权完全分权不授权授权集权制分权制权力下放四层次下属的权力主管的权力第一层主管保留绝大部分权力第二层下属行动前，应得主管批准第三层下属自取方法，定期向主管报告第四层下属不用经常向主管报告当企业渐渐接近参与式管理时，主管会采用第三、第四层的放权程度第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。第三层：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。寻求授权的平衡点”01寻求授权适度的平衡点授权过度：放弃权力02公司高层就主要决策和方案选择作出决定：财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要的新产品案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。无数涉及执行这些的决定，可充分授权给下属部门和员工团队。授权不足：负担过重如何进行有效授权？1、选择任务你必须确定哪些任务可以或应该授权。1、选择任务将任务分组分析时间分析任务估计时间确定任务优先顺序作出选择对任务进行分类：评估你的活动2、保留任务作为经理，你应尽量将低层次的操作性任务授权下去。但不该将策略规划、偶发的危机管理及薪酬、晋升等敏感问题授权下去。规划授权授权即有计划有组织地分担责任，需要认真安排建立一个结构：任何有计划的授权，如砖对建筑物一样，都是授权结构的基础材料01避免重复：在安排结构、进行授权及分配任务时，不要把同一项任务交给两个或两个以上的人02预先授权：当你负责的一个项目开始时，应尽早计划并安排授权面谈033、规划授权授权管理案例分析有你有我有管理！！！反思历史《三国志》：“蜀国正事无巨细，亮皆独志之。”01诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，02“事必躬亲、鞠躬尽瘁，”03一生劳顿却功名难成。04——为什么呢？051问题：1、我们的管理工作忙吗？2我们在忙些什么事情？3为什么工作总是忙不完而且还越来越多？4您在团队中是不可或缺的重要吗？为什么？5缺少“授权”那什么是授权？授权是指你把由你全权负责的一项任务委托给别人。01通过培训、信任和情感支持给某人更大的权力和责任。02金字塔01圆形网络02授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。将部属前台03那什么是授权？管理者的职责是什么？管理是通过他人完成工作的三星管理变革的启示：01管理——不是“做事”的方法而是“让人做事”的艺术一种程序或艺术。02启示录所以—要有效地授权01授权是企业管理的一个重要环节。02也是主管必须掌握的必要管理技巧。03只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利