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调味品企业的批发渠道运作指南

一、渠道特点

销售费用最少、最易起量。找准经销商能够使得日后工作顺畅，只要产品质量稳定，上量速度会很快。

以门头看实力——副食品经销商看似小，实际上是很大的。全国从南到北的调味品经销商，经销名牌调味品的，几乎个个坐拥资产几百万，上千万，还有数十个亿万资产级的。

批发渠道的重点在于持续有效的分销。其运作的关键是把握货物的流向，其中层级是这样分布的。

厂家经销商——二批商——三批商/零售商——酒店/家庭

厂家经销商——二批商——酒店/家庭

厂家经销商——酒店/专业用家

批发市场的二批很多，批发网络相对于商超网络来讲，销量是不大稳定的。一般来讲，当商超零售网点大体不变的情况之下，商超网络的销量也基本是在一条线上小幅增减的，但是批发市场就不同了，由于批发市场里面涉及仓库的巨大吞吐量，这个销量的增长和下跌就起伏较大。管理批发网络对于大多数的基层业务主管来讲是最主要的工作内容，也经常被认为是最轻松容易的工作，其实不然。我们要管理好批发网络，是有很多学问的。

二、要注意市场增长的幅度

区域市场拓展要注意增长的节奏与前进的步幅。这是一个非常重要的道理，同时也是事实，经销商不要把量冲得太快，稳一点的好，因为即便一下子由一万销售到三万，其实货还是在终端那里，只不过是库存转移了而已，没有消化，就没有实际意义。而且这个呈现在报表上的数据，会使制造商总部、业务人员等受到误导，甚至有可能撤换经销商，因为他们可能错误地判断了这个市场的潜力，认为一个经销商可能做不过来，需要再开一家。还有可能他们到市场上走了一圈，发现市场上没有多少货，但是又有实际的销量，就会觉得应该换一个实力更强的经销商来做。另外，经销商这个月量过大，下个月又一下子拿不了货，制造商会觉得其努力不够，甚至是没有把制造商的货放在主要和重点的位置上面，从而使制造商产生有意见。

因此，市场应该以多大的幅度前进，经销商要与制造商的销售代表达成一致，用什么方式达到，双方心里都有要数。比如，制造商给经销商定一个任务指标，要具备一定的约束作用，还要设定一个激励机制，如超过年度目标，给予某种形式上的奖励。

大区经理如何来评估市场的增长是否正常呢？对于公司来讲，销量都是年年加码的，业务员也不应该把市场的空间全部填满，要为未来留下一定的增量空间，不能使这个市场透支了未来的销量。但如果市场机会不抓住，别的替代品就会进来填补市场空当，到时想发展也为时已晚；或者由于市场的不饱和，假货、窜货问题大量产生，等到发现的时候可能已经到了难以收拾的地步。所以当销量在快速增长的时候，大区经理一定要看这个地区的各级渠道成员有没有利润空间，产品覆盖的地域够不够大，所覆盖的渠道够不够广。

以著名调味品广合腐乳来讲，在湖南长沙，是响当当的第一品牌。但是当地销售人员一直在表示当地的腐乳销量在下降，并且各品牌的销量都在下降。通过多方面收集上来的数据显示，的确如此，可是大区经理通过走访一线市场，访问渠道成员，对当地的市场进行诊断之后，发现渠道分布并不饱满，很多地方都没有广合的货，认为销量还有很大提升的可能。而事实上，更换了销售人员之后，加强了薄弱环节，这个品牌腐乳的销量出现了大幅度的上涨。

三、经销商弱化二批的处理对策

一般来讲，批发渠道的构成为一级经销商，二级批发商，三级批发商或是县级批发商。对于大多数食品企业来说，批发渠道是最主要的销量来源，但是时间分配却不是最多的，如果对此研究得不够深入，就会影响到销量的进一步提高。

经销商总会担心制造商掌握了大的二批将换掉自己，而只在区域市场里面发展小批客户。而制造商控制市场、控制数量有限的大的二批比管理众多的小二批要容易得多，而且资源也容易集中，所以要尽可能地来培养大户。

培养大分销商的办法，可以通过策略性促销来达到。比如进货累积活动、30天进货累积活动等；或是多购奖励活动，如二十送一，十五送一等。

这样二批有了利益上的激励，可以一次多拿一些货，同时在这种有一点库存压力的情况下，二批商也会尽心一点来推制造商的产品，时间一久销量上升，就会成为销售量比较大的二批商。这样的二批商数量增长了，目标产品在区域市场就有了市场基础。

另外一点，就是做渠道归拢的工作，即在区域市场范围内，告诉片区内其他的批发商、大的零售商，该客户是区域分销商，大家都去他那里拿货。同时一有促销活动，第一时间告知，有什么广宣品，也第一时间拿给该分销商，帮他处理销售过程之中的各种问题，帮他做大。

四、批发渠道销量提升的办法

我们食品企业的工作核心就是要使自己销售区域的销量不断提升，这也是公司对我们基层业务人员和业务主管最主要的考核。所以我们要好好管理批发网络，批发网点销量提升的办法有：

（一）完善品种结构

（6）特殊渠道供货商。

二批商对比经销商，也有它独特的生存优势，甚至可以办到经销商办不到的事。比如给餐饮店