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（运营管理）浅析中国麦当劳的运营管理(DOC页)

浅谈

中国麦当劳的运营管理

摘要

麦当劳在中国的餐饮业市场占有着壹席重要地位，其组织结构，管理模式适合于麦当劳在中国的业务，但同时其各部门间信息沟通也存在着问题。本文运用管理学基本原理，战略管理，品牌管理，X公司治理等理论，从运营策略、企业战略、品牌管理三方面分析了麦当劳在中国的运营管理情况，且且分析了麦当劳当前存在的实际问题。

关键词：麦当劳，战略，品牌，运营，管理

目录摘要2目录3

第壹章麦当劳X公司简介4

1.1麦当劳的历史5

1.2麦当劳在中国5

1.3中国麦当劳组织结构5

1.4麦当劳的企业文化6第二章麦当劳的企业管理7

2.1“QSCV”方针8

1.Q：即质量。8

2.S：即服务。9

3.C：即清洁卫生。9

4.V：即价值。9

2.3麦当劳的本土化生存之道10

1．麦当劳产品标准化和本土化融合10

2．麦当劳促销本土化10

3．麦当劳价格本土化11

4．麦当劳服务本土化12

2.4麦当劳的品牌管理12

1.视觉表当下麦当劳品牌中的地位12

2.媒介和广告表现13

3.活动和视觉体验互动14

4.街道中的店面14

5.店内设计和包装展示15

第三章麦当劳的企业战略15

3.1营销战略16

1.品牌战略16

2.连锁运营17

3.特许运营模式17

4.价格策略18

5.汽车餐厅和战略联盟19

3.2竞争战略19

1.成本领先战略20

2.差异化战略22

3.目标集中战略24

第四章麦当劳的危机及建议24

4.1麦当劳面临的危机25

4.2对麦当劳的建议26第五章国内快餐业展望27参考文献29

第壹章麦当劳X公司简介

1.1麦当劳的历史

麦当劳X公司的创始人是雷·克洛克，是他发现了以快捷的速度向大众提供优质食品的巨大潜能。实际上，是他创建了当下的快速服务餐厅产业。

雷·克罗克于1930年出生于美国伊利诺州奥克布洛市，原来在芝加哥运营壹家制造麦乳精机器及纸杯的小X公司，1954年的壹个偶然的机会使他转向快餐业。在这之前，迪克和麦克兄弟在加利福尼亚州的圣伯纳迪诺开了壹家麦当劳汽车餐厅。

有壹天雷·克罗克在加利福尼亚州走进了这家专卖每只15美分的汉堡包兼炸薯条的快餐店，得知生意特别兴隆，年营业额超过25万美元。由此，他认识到运营快餐很有前途。于是当机立断，出了几十万美元买下了麦克唐纳兄弟在美国的所有快餐店。然后精心管理，开拓进取，向国内国外搞连锁发展。经过数十年的运营，这位独具匠心的企业家用他超人的智慧和毅力奠定了麦当劳快餐风靡世界辉煌业绩的基础，使麦当劳成为全球最大的以运营汉堡包为主的速食X公司。[1]

1.2麦当劳在中国

1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第壹家麦当劳餐厅，随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次超过万人。从这以后，麦当劳在中国迅速发展，已在全国17个省的74个大、中城市开设了餐厅。至今，中国麦当劳旗下已经拥有了800多家餐厅，员工人数达到五万多人，年销售额70多亿人民币。麦当劳在中国的餐饮业市场占有壹席重要地位。

麦当劳目前在中国的800多家餐厅，主要以独资运营为主，辅以合资和加盟运营的方式。麦当劳计划在2007年共开出100家餐厅。到2006年6月，在中国内地开出了4家特许加盟连锁店。[2]

1.3中国麦当劳组织结构

麦当劳自1990年进入中国后，各省的业务都由当地的总经理负责，包括开发、餐厅管理、促销、人力资源等。每个总经理下面都有壹整套部门人马，真可谓“麻雀虽小，五脏具全”。这种的管理模式使得地方总经理各自为政，许多来自麦当劳中央的指令得不到完整的执行。各个总经理为了自己的业绩，制定自己所辖餐厅的促销计划，出现了人力和物力的浪费。

2005年，中国麦当劳进行了组织结构重组，将麦当劳在中国的业务区划分为北、中、南三个区域，每个区域设有壹个区域总经理负责管理该区域的新店开发和营运的工作。除了营运、训练、市场、政府关系部门属于区域总经理管理外，其他的部门如人力资源部、地产部等部门归总部直接管理。这样的管理模式，能够使麦当劳中央的政令直接传到基层，加强了系统的执行力，同时在业务上支持区域总经理的工作。

可是这种扁平化的管理模式即有优点也有缺点。优点是各个部门内部全国政策的

统壹性，便于各业务部门和中国总部的沟通。但缺点也是明