蓝色矢量办公背景扁平化流程管理培训PPT模板课件工作总结汇报.pptxVIP

;目录;;1.什么是流程？;按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。也就是说，个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程。;目标性——有明确的输出（目标或任务）

内在性——包含于任何事物或行为中

整体性——至少由两个活动组成（非单一的）

动态性——由一个活动到另一个活动（不是静态的），按照失序关系展开的

层次性——活动中又有子流程

结构性——有串联，并链，反馈等结构;流程与程序的区别？;1.如何识别一个流程？;;流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。

另一种定义：是指企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。;;流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套构造卓越的业务流程。;核心流程;2.流程管理的要素;;业务流程重组是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争petition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。”;现有管理模式和流程的完整理解、国际先进实践的广泛借鉴、差距和差距缩小途径的客观评估、核心改进方面和方向的准确界定…;来自高层管理者身体力行的领导与承诺

客户至上的目标

拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系

扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系

需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺

注重运行结果的思维;业务流程建立和规范;;辨识客户/企业内部管理的需求

评价企业现有的业务流程状况

决定改造的关键流程

根据最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程

流程改进方案的实施;用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如,增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）;4.评价现有流程;标杆学习，什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？

未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？

根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？

在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出相应的调整？

如何实现流程的不断改进与优化？;4.优异流程应具备;4.流程设计应遵循的原则;4.流程设计应遵循的原则;E（Eliminate清除）

强调业务流程中每一个环节上的业务尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的作业。

要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部客户的满意度。;S（Simply简化）

先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行的地方，尽量消除纯粹的中层“领导”。

业务流程要简化、规范和明确，需要强调的是以下几点：

----正常业务方面，变“复杂”流程为“简化”流程。----例外处理方面，变“灰色”流程为“规范”流程。----在流程执行方面，变“模糊”流程为“明确”流程。落实流程中各项作业的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。;I（Integer整合）

整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对客户和市场的反应速度，;自动化;4.系统优化的方法;4.流程设计原则总结;4.流程设计原则总结;4.流程体验与检验;设计好新流程之后，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求运作，并能够实现持续改进。;;6.打破……;6.建立……;6.建立……并且…;BPR不是神，也不能解决所有的问题，只能解决企业的一部分问题，所以，我们的管理者应该苦练企业管理的内功，让企业能够健康发展，不断发展壮大。

;;PROCESSMANAGEMENT;;;企业的使命是为创造价值;

好的过程能把赌博变成投资

坏的过程能把投资变成赌博;牛津英语大字典：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——一个或一系列连续的操作;;客户：使用会议室的人员

价值：为集体讨论和决策提供便利

流程设计：简化使用手续，尽可能便捷;流程的特点;流程的分类;申购—审批—下单—到货—验收—入库;;