组织设计与变革.pptVIP

技术周三多主编高等教育出版社（三）技术1、生产技术组织结构特征技术类型单件小批大批大量流程生产管理层次数目上层的管理幅度下层的管理幅度基本与辅助工人比高素质管理人员比例经理与职工比技术人员的数量规范化程度集权程度口头沟通书面沟通组织结构类型34239：1低低高少低高低柔性的47484：1中等中等低多高低高刚性的610151：1高高高少低高低柔性的技术类型与组织结构特征的关系根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。常规型技术，是指工作的多变性较小而可分析性较大，工作的标准化、规范化程度都较高的部门技术，例如，汽车装配部门的装配技术、银行出纳部门的出纳技术等。工艺型技术，是指工作的多变性与可分析性都较小，工作必须依靠直觉、经验判断灵活处理的部门技术，例如，服装业的设计技术、烹饪师的烹调技术等等。工程型技术，是指工作的多变性与可分析性都较大，工作需要凭靠知识和能力并按照公式化、程序化方式操作的部门技术，例如，工程设计技术、会计做账技术等等。非常规型技术，是指工作的多变性较大而可分析性较小，工作需要凭靠丰富的知识和经验，运用综合性、创造性的方法来解决问题的部门技术，例如，战略计划的制定等。布劳（PeterBlau）等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。创业阶段。起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管某些职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立的研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制。因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否则，组织的发展将会受到很大的限制。一、职能部门化职能部门化是依据职能来组合工作的过程。总经理生产副总经理营销副总经理财务副总经理人事、公关、法律市场研究营销计划广告传播销售用户服务原料采购生产计划工艺、设备质量管理研发财务计划预算综合会计成本会计职能部门化的优点：将同类专家和专业人员集中起来，统一使用统一管理；便于专业的培训，有较高的工作效率；便于在职能内部进行协调；便于职能管理，能够突出业务活动的重点；职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性；员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性。职能部门化的缺点：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种分法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。产品或服务部门化是依据产品线或服务内容来组合工作的过程。总经理B产品经理A产品经理C产品经理人事、公关、财务、采购会计销售生产会计销售生产会计销售生产产品或服务部门化的缺点主要是：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；另外，部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。产品