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集团采购管理架构及其职责
1、集团采购职责
从“采购类型”〔战略、联合、区域、定点〕、“履行职能”两个维度,可将集团采购业务的根本职责归纳如下:
采购
模式
采购范围
采购管理/
经办部门
采购管理职责
履约执行部门
集团战略采购
全集团适用的工程及材料设备采购
集团采购部
招标签约及合约履行管理
区域采购中心/一线公司采购部
集团联合采购
标准化工程适用的工程分包及材料设备采购,非标准化工程可直接选用
集团采购部
招标签约及合约履行管理
区域采购中心/一线公司采购部
区域联合采购
区域范围内适用的工程分包及材料设备采购
区域采购中心
招标签约及合约履行管理
区域内一线公司采购部
一线公司定点采购
一线公司小额材料、设备的集中定点采购
一线公司采购部
招标签约及合约履行管理
一线公司采购部
一线公司工程
采购
一线公司小额材料、设备的零星采购
一线公司采购部
签约及合约履行管理〔5万元以上必须采用招标方式〕
一线公司采购部
集团、区域和一线公司的具体采购职责不尽相同,集团总部采购管理根本围绕集团战略采购、集团联合采购进行,兼顾区域、一线在上述采购履约环节中的协调、资源支持;区域中心的采购管理根本围绕区域联合采购进行;区域一线公司采购管理根本围绕一线定点采购、工程采购进行,并负责集团战略、联合采购、区域联合采购的履约执行;非区域公司的采购管理根本围绕一线定点采购、工程采购进行,并负责集团战略和联合采购的履约执行;工程公司的采购管理根本围绕单工程定点采购进行,并负责上游〔总部、区域〕采购业务的履约执行。
2、集团采购管理架构
随业务不断开展,自2002年以来,越来越多的一线公司成立了采购部或采购小组。至2004年底,共有16家公司成立类似机构,其中上海、深圳、北京那么分别成立专门的采购部。宏观采购应该包括总包和设备/材料两大类,这两大类的采购管理架构和工作流程较为一致,共同架构如下:
2.1集团战略/联合采购管理架构
一线公司报部品需求;
技术参数要求
︱
采购部收集需求,编制部品招标清单标书,进行招标过程跟进
︱采购部发标
回标后,本钱审算中心进行经济标审算
回标后,工程部进行技术标评估
采购部协调跟进
︱定标会开标,定标
采购部发出中标通知书
采购部跟进协议签署,并与一线对接信息
与一线共同实施后评估
注:红色局部为关键架构
2.2区域联合采购管理架构〔红色局部为关键架构,下同〕
区域内成员公司/工程公司报需求
︱
区域中心采购部收集需求,编制部品招标清单标书,进行招标过程跟进
︱采购部发标
回标后,财务部进行经济标审算
回标后,采购牵头组织技术标评估
采购部协调跟进
︱定标会开标,定标
采购部发出中标通知书;跟进与中标方的协议签署,并与区域、总部信息备案
以上架构中,深圳公司专门在工程部下设品质中心负责技术标准研究;上海区域那么具体将采购操作岗位分为“建材”和“装修”两类,将操作和研究合并。
2.3一线公司定点/工程招标采购管理架构
设计部、工程部提供施工图〔描述部品需求〕
︱
工程部采购岗协调跟进本钱部审算
︱采购部发标
回标后,财务部进行经济标审算
回标后,工程部进行技术标评估
︱定标会开标,定标
采购岗发出中标通知书;跟进与中标方的采购协议签署,并报集团采购部备案
2.4一线公司非招标工程采购管理架构
设计部、工程部提供施工图〔描述部品需求〕
︱
工程部采购岗协调跟进本钱审算
︱采购岗拿到清单
采购岗询价、比价
采购岗协调工程岗进行技术标评估
︱确定供给商
采购岗跟进与中标方的采购协议签署,并报集团采购部备案
3、集团采购典型流程
区域和一线公司采购业务管理流程如下:
所有采购招标均须在网上进行,所有采购合同要在A-HOUSING.COM网站备份。无法招标的主要是以下情况:供方资源有限,如垄断性工程、市政工程、专利技术等。这种情况下的采购以直接方式、三方合同、限价成交等方式进行。
4、采购系统管理架构分析
总部、区域和各一线公司的采购工作,不管是战略采购、区域联合采购,还是公司定点采购,其组织架构根本如上述类型。各公司根本都通过设立采购工作领导小组〔所在公司总经理一般作为必然成员〕,领导采购工作小组开展业务,这种管理架构的具体形式主要分为如下类型:
4.1独立运作型
这些公司成立了独立运作的“采购〔管理〕部”,主要是区域所在公司,如上海、深圳、北京等,但在独立程度上有差异,如深圳公司将部品研究职能放在了工程部下属品质中心。其它公司一般将此局部整合在采购部,如上海、北京、沈阳等。
4.2工程主导型
局部公司成立了采购组,但在领导关系上隶属于工程部,采购工作主要受工程部、工程部等节制。这种类型主要表达在非区域公司和普通一线公司。这一类
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