项目管理在活动的策划中运用.pptVIP

友好·专业·激情·高效;热身;为何要项目管理;大纲;项目与项目管理;B-项目重要概念;B-1什么是项目;属性：

一次性

多目的属性

生命周期属性

互相依赖性;B-1-2项目的三重约束;B-2何为项目管理;B-2-1项目的利益有关者;任何一种项目都要重视项目有关利益者管理，列出所有项目干系人的名单，作为其利益分析和沟通协调的基础。;项目管理重要内容;A-项目管理的生命周期;项目合计投资和影响对比;B-项目管理的五大过程;C-项目管理的九大知识领域;大纲;项目管理案例——集团年会筹划;综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理;A-项目立项

B-项目组织

C-项目规划

;职能式组织形式

项目式组织形式

矩阵式组织形式;特点：

1.按职能组织构造设置2.项目管理班子不作明确组织界定3.项目事务由职能部门负责人这一层次上进行协调;特点：

1.部门所有按项目进行设置，每个部门设项目经理，负责整个项目实行

2.组员也是以项目进行分派与组合，接受项目经理的领导。;特点：

1.项目班子由各职能部门属下的职能人员或职能组所构成2.未明确对项目目的负责的项目经理，他的角色是一种项目协调者，而不是一种管理者;特点：

1.强化对项目的管理，在项目管理班子内，从职能部门参与本项目活动的组员中任命一名项目经理

2.项目经理被赋予一定的权力，对项目整体与项目目的负责;特点：

强矩阵组织构造在系统原有的职能组织构造的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责;对客户需求的反应速度快，灵活性

项目是问题的关键，可以从各部门抽取专家和人员

有助于分权，减少执行成本

有助于合理配置资源;项目式;B-F2项目组员表;B-2项目经理职责;;C-项目规划;C-1做什么？;C-1-1项目描述;C-1-2什么是里程碑？;项目描述表;C-1-3工作分解构造（WBS）;WBS分解措施简介-1;举例：基于可交付成果的划分;WBS分解措施简介-2;工作构造的体现形式;项目工作分解构造表;工作方式：

自上而下

头脑风暴

全员参与;集团年会WBS;C-2谁来做？;C-2-1工作责任矩阵（OBS）;注：F--???责，C--参与，X--协助，S--审批;C-3何时做？;C-3-1确定期间的重要措施;C-4怎么做？;C-4-1工作关系（四类型）;集团年会项目计划;C-5花费多少？;广州公司绩效优化项目费用估算表;集团年会预算;2组织架构;大纲;综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理;A-项目执行

B-项目监控

C-变更管理

;A-项目执行;B-1项目监控;项目进度控制表;B-2项目监控;C-变更管理;大纲;综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理;A-项目总结

B-项目评估

C-项目宣传

;A-项目总结-项目组;A-项目总结-项目组员;B-项目评估;满意度调查;大纲;综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理;A-人员管理;B-风险管理;2010年集团年会项目风险计划表;C-沟通管理;C-沟通管理;项目的目的、范围与否明确；

与否获得领导的积极支持；

项目的组织与否健全、稳定；

与否建立了有序的，有效的、良好的沟通渠道；

与否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；

与否建立了良好的、积极的、团体合作的工作气氛；

项目经理的经验;培训总结;掌握措施与工具，只是迈出成功项目管理的第一步，项目最终成功与否还取决于您与否有毅力，与否坚持不懈的

实践——总结——再实践！;*