378-当代集团项目投资管理实施细则.docVIP

当代集团项目投资管理实施细则

1管理原则

1.1总则

为了规范集团及各集团公司对内和对外投资管理行为，明确各投资主体的责任、权利和义务，维护集团作为各集团公司资产最终控股方的权益和利益，根据《当代集团财务管理制度》和《当代集团授权管理制度》，特制定本实施细则。

1.2适用范围

本实施细则适用于集团、各集团公司。本实施细则所指的项目投资管理的范围包括：股权投资（控股和参股）、债权投资、经营性项目投资等等。

1.3原则

1.3.1集团、各集团公司在做出投资决策前要具有高度的责任感，本着对集团财产负责，对公司全体职工负责的态度，根据集团、各集团公司的财务和经营状况，量力而行，认真做好市场调研，增强风险意识，杜绝盲目决策；

1.3.2集团战略发展决策委员会对集团、各集团公司的各项重大投资项目享有决策权。各公司应根据《职责授权书》的要求办理投资项目的上报审批手续；

1.3.3集团战略发展决策委员会对集团、各集团公司的项目整体投资规模和年度计划预算投资额指标实行总量控制；

1.3.4集团、各集团公司对投资项目要进行认真研究，建立严格的项目评审和决策程序，必须经过领导层和管理层组成决策会议集体讨论通过，并吸纳本公司财务部门参与投资项目的可行性研究；

1.3.5集团和各集团公司应对评审通过的项目成立由专人负责的项目组或者项目公司，签订“五书”，向投资方对经营管理的绩效任务负责；

1.3.6集团和各集团公司必须将项目组按照公司所属的部门进行管理，将项目公司作为公司所属的子公司进行管理，各项目组或项目公司必须遵照集团或各集团公司的各项管理制度开展经营管理活动，如需自主制定管理制度，则需按照授权管理制度向集团和各集团公司报批或备案。

2管理流程

2.1集团、各集团公司项目相关部门必须根据经营范围、股权结构、人员配置、资产负债等情况以及《绩效任务书》和《计划预算书》的要求对项目进行广泛的、全面的、科学的、系统的调查研究，由财务部门协助编制项目可行性研究报告；可行性研究报告一般分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段，相关部门应分阶段向不同决策层进行汇报，通过后才能进入下一阶段；

2.2各集团公司必须就投资项目的详细可行性研究报告（附：报告模板）和其他情况由相关部门召集公司领导层和管理层组成决策会议召开项目论证会，就其可行性和综合效益进行评价，并形成会议纪要。如论证通过，则编写请示报告提交给集团战略发展决策委员会进行评审；

2.3集团战略发展决策委员会根据请示报告召开项目评审论证会，由提交项目的集团公司领导和主办部门汇报项目情况进行投资决策；

2.4通过项目评审论证后，由集团战略发展决策委员会批准执行；如该投资项目为新设项目则须成立项目筹备小组，进入筹备期，财务管理适用《筹备期公司财务管理实施细则》；如该投资项目为收购或兼并项目，则须成立尽职调查小组，对项目的详细情况开展调查，编制调查报告（附：尽职调查报告模板），收购或兼并协议经集团战略发展决策委员会后方可签署，之后由集团计划财务中心组织人员对项目进行审计，出具审计报告，审计报告通过审批后项目组方可进入项目公司办理交接手续；

2.5集团、各集团公司必须把所有股权投资项目纳入长期投资核算，杜绝帐外投资，对控股投资项目，其财务主管人员要由各集团公司派出，项目公司召开董事会，须由集团或各集团公司财务人员参加；

2.6对债权投资项目各集团公司应确定责任部门和责任人，定期了解项目进展情况，确定对方责任人，制定索债计划，发现项目异常情况及时追讨；

2.7对所有经营性投资项目集团、各集团公司必须建立独立项目组由项目负责人统一管理，独立核算。外埠项目还需单独制定管理制度，在各集团公司备案，各集团公司应定期检查项目公司的经营管理情况。外埠项目不得采用承包制经营；

2.8集团、各集团公司应以资金的效益和满足投资项目资金需求为原则，对投资项目根据项目执行进度和效益情况实行分步投资，实时监控，发现异常及时协调并保全档案等证据资料，以备诉讼；

2.9严禁挪用集团、各集团公司为投资项目筹集的流动资金贷款或集团公司专项借款，如确有他用，必须单独向集团申请批准。严禁使用上述款项从事投机性经营；

2.10集团、各集团公司必须对各投资项目单独编制计划预算及考核指标，由财务部门进行监约；

2.11集团、各集团公司应对各投资项目制定奖惩制度，建立激励机制。应对项目人员进行定期和专项的经营管理培训；

2.12集团、各集团公司必须组织人员定期对各投资项目进行日常财务审计和专项审计，作为考核和监约的依据；

2.13各投资项目结束时必须进行全面清产核资，由财务部门编制项目决算报告，提交各集团公司审核后，报集团战略发展决策委员会审批。如项目公司需要清算，还需制定清算方案一同上报。

3投资计价原则

3.1以