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基于平衡计分卡的企业绩效管理研究述评

一、平衡计分卡概述

平衡计分卡（BalancedScorecard，简称BSC）是一种战略绩效管理工具，它通过将企业的战略目标分解为四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长，从而全面地评估企业的绩效。这种管理工具起源于20世纪90年代初，由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所的戴维·诺顿共同提出。平衡计分卡的核心思想在于，企业不仅要关注短期的财务指标，还要关注能够带来长期成功的关键绩效指标。

财务维度关注企业的盈利能力和财务健康状况，包括收入增长、成本控制和资产回报等指标。它反映了企业的经济成果，是其他三个维度的最终体现。客户维度则侧重于企业如何满足客户需求，提升客户满意度，包括市场份额、客户保留率、客户获取成本和客户利润贡献等指标。内部流程维度考察企业如何通过内部运营实现战略目标，包括生产效率、质量控制和流程创新等指标。最后，学习与成长维度关注企业如何通过员工能力、技术创新和学习能力来支持长期发展，包括员工培训、研发投入和创新能力等指标。

平衡计分卡的实施过程涉及多个步骤。首先，企业需要明确其战略目标和愿景，并确保所有员工对战略有共同的理解。其次，企业应根据战略目标制定具体的绩效指标，并将其分配到四个维度。接着，企业需要建立相应的衡量体系，确保数据的准确性和及时性。然后，通过定期的绩效评估，企业可以跟踪进度，识别问题，并采取相应的改进措施。最后，平衡计分卡的实施需要持续改进和调整，以适应市场变化和内部发展需求。通过这样的循环，企业可以不断优化其战略执行和绩效管理。

二、平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究

(1)在过去几十年中，平衡计分卡被广泛应用于全球众多企业，显著提升了企业的绩效管理水平。例如，根据麦肯锡公司的研究，实施平衡计分卡的企业平均绩效提升了20%至25%。在美国，通用电气公司在20世纪90年代中期引入平衡计分卡后，实现了连续十年的利润增长。具体来说，通用电气通过将战略目标分解为财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，成功地将企业的战略目标转化为可衡量的绩效指标。

(2)在欧洲，荷兰皇家壳牌公司在2003年引入平衡计分卡，经过几年的实施，壳牌的运营效率提高了约10%，客户满意度提升了5%，员工满意度提升了8%。壳牌通过平衡计分卡的实施，将战略目标与日常运营紧密相连，从而实现了企业的可持续发展。此外，德国电信在实施平衡计分卡后，成功地将客户流失率降低了30%，同时，员工的创新能力和团队合作精神也得到了显著提升。

(3)在亚洲，日本东芝公司在2004年开始实施平衡计分卡，经过三年的努力，东芝的营业收入增长了15%，利润率提高了10%。东芝通过平衡计分卡的实施，不仅优化了企业的内部流程，还提升了企业的市场竞争力。具体案例中，东芝通过关注学习与成长维度，加大了对员工培训和技能提升的投入，从而提高了员工的绩效和工作满意度。同时，东芝还通过优化财务和客户维度，实现了产品和服务的高质量，满足了客户需求，提升了企业的市场地位。

三、平衡计分卡在企业绩效管理中的实践案例分析

(1)华为技术有限公司在2005年引入平衡计分卡，旨在将企业的战略目标转化为具体的绩效指标。华为通过平衡计分卡的实施，成功地将战略目标与日常运营相结合。例如，在财务维度，华为设定了收入增长和利润率提升的目标；在客户维度，华为关注客户满意度和市场份额；在内部流程维度，华为致力于提升研发效率和供应链管理；在学习与成长维度，华为重视员工培训和技能提升。通过这些维度的实施，华为的营业收入从2005年的130亿美元增长到2018年的721亿美元，市场份额也稳步提升。

(2)沃尔玛公司在2002年开始实施平衡计分卡，以提升其全球供应链的效率。沃尔玛通过平衡计分卡的实施，将战略目标分解为财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度。在财务维度，沃尔玛设定了成本控制和收入增长的目标；在客户维度，沃尔玛关注客户满意度和购物体验；在内部流程维度，沃尔玛优化了供应链和物流管理；在学习与成长维度，沃尔玛重视员工培训和技术创新。通过这些维度的实施，沃尔玛的全球销售额从2002年的2810亿美元增长到2018年的5000亿美元，成为全球最大的零售商。

(3)宝洁公司（ProcterGamble）自2000年起开始使用平衡计分卡，以实现其全球业务增长。宝洁通过平衡计分卡的实施，将战略目标与企业的运营管理紧密结合。在财务维度，宝洁设定了市场份额和利润率提升的目标；在客户维度，宝洁关注品牌忠诚度和客户满意度；在内部流程维度，宝洁优化了产品研发和市场营销；在学习与成长维度，宝洁重视员工培训和全球业务拓展。通过这些维度的实施，宝洁的全球销售额从2000年的470亿美元增长到2018年的850亿美元，成为全球最大的消费品公司之