原创力文档- 1、本文档共382页，可阅读全部内容。
- 2、原创力文档（book118）网站文档一经付费（服务费），不意味着购买了该文档的版权，仅供个人/单位学习、研究之用，不得用于商业用途，未经授权，严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等，侵权必究。
- 3、本站所有内容均由合作方或网友上传，本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺！文档内容仅供研究参考，付费前请自行鉴别。如您付费，意味着您自己接受本站规则且自行承担风险，本站不退款、不进行额外附加服务；查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档，您可以点击 这里二次下载。
- 4、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等，请点击“版权申诉”（推荐），也可以打举报电话：400-050-0827(电话支持时间：9:00-18:30)。
- 5、该文档为VIP文档，如果想要下载，成为VIP会员后，下载免费。
- 6、成为VIP后，下载本文档将扣除1次下载权益。下载后，不支持退款、换文档。如有疑问请联系我们。
- 7、成为VIP后，您将拥有八大权益，权益包括：VIP文档下载权益、阅读免打扰、文档格式转换、高级专利检索、专属身份标志、高级客服、多端互通、版权登记。
- 8、VIP文档为合作方或网友上传，每下载1次， 网站将根据用户上传文档的质量评分、类型等，对文档贡献者给予高额补贴、流量扶持。如果你也想贡献VIP文档。上传文档
台湾长庚医院de绩效管理;基隆长庚医院院长
长庚大学教授
程文俊
二零一零.一二.一一;3;4;5;6;7;8;9;10;11;二零零零-二零零八年(近一零年)SCI论文数比较;13;长庚纪念医院
;15;未來重要人力資源主題
一.提升員工投入程度
二.評量員工績效
三.改進績效管理與酬勞制度;责任中心制度
分科损益管理
目标管理作业
医师PF制度
绩效管理作业
;18;收入中心
部门主管必须对部门之收入负责,因此必须负责产品或产品线de营销.
成本中心
部门主管能控制成本之发生,以达成单位成本最低为目标,因此必须追求产品计划化.
收益中心(利润中心)
部门主管能控制成本与收入之发生,一方面求成本最低,另一方面求收入最高.
投资中心.
部门主管除负责上列责任外,更担负整体营运资金de运用,并对运用结果负责.;明确划分各部门业务及职权
对责任中心要充分授权
建立健全de会计制度
绩效衡量标准之订定
合理de内部移转价格
设立奖惩制度激励员工及部门绩效;从成本控制角度分:
标准成本、目标成本、估计成本、实际成本等
从经营角度分:
采购成本、用人成本、设备成本、管理费用等
从成本层次角度分:
单位成本、部门成本、总成本等
从成本之控制责任角度分:
可控制成本、不可控制成本
从服务量角度分:
变动成本、固定成本、半变动成本
从经营决策角度分:
差别成本、机会成本、边际成本等;以标准化方式控制质量
健全组织结构,提高作业效率.
掌握供给与需求,加强仓储管理.
科技性设备之选择与运用
信息化(e化)de管理与运用
妥善管理工具,降低维修费用.
掌握人力与设备之最佳组合.;责任中心制度
分科损益管理
目标管理作业
医师PF制度
绩效管理作业
;医疗专业
落实责任中心
建立目标管理
制定绩效制度
加强参与感
协助经营决策;间接分摊de成本很多
各单位不独立,成本分摊方法困难
用人成本很高
固定成本很高
作业种类多及复杂度很高;健全de组织结构
健全de会计制度
正确de统计资料
合理de计算制度
主管阶层de配合;27;28;29;30;31;设定收益中心及成本中心
建立医务收入归属原则
成本资料之汇集
累积各成本中心之直接成本
确定成本分摊之基础及分摊程序
间接部门成本之分摊方法
计算各利益中心之经营损益
单元成本分析;33;34;挂号费(包含挂号及医师诊费):依挂号科别归属该科收入
住院基本费(包含医师费、护理费及病房费):依签床科别归属该科收入
手术费:以实际开刀之科别为此收益之归属单位
麻醉费:归属麻醉科
检验、检察费:归属于实际作业单位
药费:归属开单科别或归属药剂部
会诊费:归属会诊之科别
X光费:归属放射部门,各单位自行检查部份则归执行单位
伙食费:归属营养部或福利课
两个单位以上共同执行之收入:依各单位执行之项目收费标准予以拆分或依协商之比例拆分
以人力支持他单位时,收入归主办单位,用人成本则每月结算
急诊医疗收入原则归急诊部门
;36;会记账务de直接分摊
如放射科de电费、洗逢课de水费等
损益帐务de直接分摊
如住院医师de分摊、产房与开刀房共享分摊等
固定费用de分摊─依分摊de基准
如水电、空调等
分科de重分配
如门诊依人次、住院依床日、开刀依工时等
分析de需求
急诊护理人员分为急诊内科、外科、小儿科de分摊;理想de分摊基准应是简单易懂、可数.
可从现有数据应用与取得.
与部门得产出有直接之关系.
具代表性及重要性─高因果关系.
须符合成本效益─降低成本.
能达成预期de管理效益.;护理费:可分为门诊、住院、开刀及护理行政等其分摊基准有所差异
医疗事务费:含挂号、批价、申报及病历等后援单位之直接成本,按收入、申报件数或门诊住院人数日
行政管理费:有关管理、计算机、会计等行政部门之成本,按医务收入比例、员工人数、服务人数
洗缝费:依各单位送洗之重量数为基准或依种类之件数为基准
药材费:药材则依实际发生部门计算成本,药剂部门之费用则依服务人次数或药材收入比例分摊;住院医师
依当月实际排班科别归属
依设定比例分配至科室
依设定分配比例摊至门诊、住院、加护病房
护理人员
门诊:依跟诊人次比例分摊
住院:依各科占床日比例分摊
开刀:依手术时间比例或刀数分摊;责任中心制度
分科损益管理
目标管理作业
医师PF制度
绩效管理作业
;提供组织行事de方向
作为组织资源分配de依据
提供组织决策者之协调基础
作为组织控制绩效de凭据
共同努力de标竿
可以使工作革新
可以激励员工;一九五四年PeterDrucker在其所著之管理de实践(ThepracticeofManagement)中提出目标de重要性,强调必须藉由组织系统架构de配合,将机构所欲达成de整体目标,逐次转变为组织各阶层单
文档评论（0）