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谢谢大家！*******************绩效辅导培训课程议程公司绩效辅导概述教练式辅导在公司绩效辅导中的应用绩效辅导案例分享作为公司绩效管理中不可或缺的一环，贯穿全程的绩效辅导与沟通是将绩效管理过程由奖惩导向转向绩效提升为导向的关键一步。绩效沟通与辅导应贯穿于绩效管理中，与日常工作紧密结合。通过及时、有针对性的沟通，引导员工自觉发现其绩效问题根源，并且协助其制定绩效改进方案。考核方案制定沟通辅导反馈沟通绩效结果面谈123为谈话提供一个系统的框架向期望的结果逐步迈进有助于明确员工的绩效责任可以实现清晰有效的沟通绩效辅导应当贯穿于绩效管理的全过程，从设置绩效目标开始，伴随员工依照绩效考核方案开展工作的整个考核周期。将教练式辅导和日常工作紧密联系起来，则辅导可以针对阶段性的绩效，也可以针对某一项下属需要完成但有挑战性的任务，形式灵活；反之，把教练式辅导和日常工作割裂开，它就变成了负担。绩效辅导要根据问题的不同，开展针对性的分析，找到影响绩效提升的关键因素，有的放矢的开展绩效辅导工作资源问题心态能力、技能和经验被考核人完成工作所需的技能、方法不足或需要提升被考核人承担责任的意愿不足或有待提升受外在原因影响、外在条件限制，

缺乏获取资源的途径帮助员工提高意识并承担责任激励通过与相关部门的沟通，提供相关资源支持分析绩效问题所在针对性的辅导与改进可参照的辅导思路G.R.O.W大堂副理思考，鼓励员工自己提出解决方案适当时提出自己的建议（工作本身改进建议及推荐的培训课程等）问题的维度什么是教练式管理?是使人们释放出他们的潜能,以使其获得最大的成就.是帮助他们学习和成长,而不是教他们如何去做.教练和教学不同他有一个问题。无法解决....能够解决能够做到教练教学缺乏技能缺乏知识资源丰富知识面广他有答案释放他的潜能帮助他学习ASK(提问)传授信息、知识告诉答案Tell(告诉)提高意识并使其产生责任感对人员的培养给经理更多时间让他自己解决为什么使用教练流程?通过标准的GROW过程为谈话提供一个系统的框架，引导辅导者与被辅导者有效沟通；通过现状、问题、方案、意愿的逐级分析，能够实现向期望沟通结论的逐步迈进，使辅导目标自然达成；有助于将注意力集中在任务本身，避免讨论焦点模糊，结论过于发散；可以实现清晰、直接的沟通。GROW——建立目标环节G.R.O.WG–Goal（建立目标）在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？心里的长期目标是什么？假设：某客户经理未完成产品销售指标，绩效结果差，公司负责人对其进行绩效辅导。开始时，公司负责人帮助受辅导者确定他们希望实现的目标。将目标分成两部分将更为有效：最终目标：即终极目标——比如成为高级客户经理——一个吸引人的但极少能被受辅导者绝对控制的目标。但是，这样的目标能产生热情和动力。绩效目标：为衡量最终目标的实现进程提供了一种途径。当你处于建立目标阶段，试问如下一些问题：你希望谈些什么？在今天这次讨论中你想达成什么结果？最重要的问题是什么？GROW——了解现状环节G–Goal（建立目标）在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？心里的长期目标是什么？G.R.O.WR–Reality（了解现状）现状是怎样的？目前为止你做了哪些事情？还有谁参与了？在了解现状阶段，公司负责人和受辅导者研究目前状况，去发掘所有相关的事实。这个阶段的进度必须放慢。了解现状后也许需要受辅导者重新树立目标，这使得G.R.O.W.模式有时看起来更像“G-R-G-R-G-R-G-R-G-R-O-W”（即：建立目标-了解现状-建立目标-了解现状……-讨论方案-确定意愿）针对之前的假设，公司负责人了解客户经理工作中遇到的问题，确定其未完成销售任务的原因。当你处于了解现状阶段，试问如下一些问题：现在出现了什么情况？对此你有什么感觉？事实是什么？GROW——讨论方案环节G.R.O.WO–Options（讨论方案）你会怎样做？还有哪些备选方案？还有哪些新的可能性?G–Goal（建立目标）在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？心里的长期目标是什么？R–Reality（了解现状）现状是怎样的？目前为止你做了哪些事情？还有谁参与了？在该阶段，公司负责人和受辅导者要列出一个备选行动方案清单。确保你和受辅导者已就现实状况达成共识，通过提问帮助受辅导者用头脑风暴法思考出完成目标的各类方法。针对之前假设，公司负责人