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企业如何进行项目流程管理？

某建筑集团有限公司是一家具备综合生产能力的建筑企业，涵盖建筑施工、设备安装、装饰装潢、仿古建筑、房地产开发及建材试验等多个领域。

随着公司规模的不断扩大，项目遍布全国。然而，项目数量的增加也带来了一系列管理问题。多地项目频繁延期，进度难以保证，工程任务时常无法按时完成。究其原因，众说纷纭：有人认为是项目计划不合理，有人归咎于外单位配合不力，还有人指出是人员配置不到位。这些客观理由让总经理倍感头疼，对未完成项目的处理也陷入两难境地：处罚不合适，不处罚也不合理。

此外，项目质量也存在问题。漏水、裂缝等现象时有发生，导致频繁返工，企业成本飙升，客户满意度下降，对企业形象造成严重影响。在内部管理方面，项目总负责人往往事务繁忙，难以兼顾各方；同时，项目经理的能力也参差不齐，能力强者项目顺利，能力弱者则问题频出。

项目管理中的这些问题，一直困扰着企业总经理。尽管尝试过多种方法，但效果并不理想。

【华恒智信分析解读及解决方案】

项目管理，即为实现特定大目标和目的而建立的短期目标，通过计划、组织、指导和控制公司资源来达成。它涉及在时间、成本和技术限制下，对特定活动进行管理或控制公司资源。若项目涉及外部客户，还需维护良好的客户关系（项目管理关系图）。

项目管理中的问题，如延期、质量问题和人员能力不足，归根结底是计划、进度和控制的问题。项目计划是项目管理的核心，包括制定、整合和执行计划；成功的项目管理者必须掌握有效的计划技术。进度控制要求严格把控各个时间节点，按计划完成项目各阶段工作。而控制则是对项目过程中的时间、质量、人员等要素进行综合管理，确保项目在计划范围内顺利完成。

针对项目管理中的各种问题，华恒智信咨询团队建议从以下几个方面入手：

1、构建高效流畅的项目管理体系，精简指挥链，明确职责划分。

项目管理需对内协调项目部、上级及各部门间关系，对外维护客户关系。因此，确保政令畅通、信息共享，构建自上而下、高效流畅的项目管理体系至关重要。根据项目规模，设计多层次指挥链，各层级由不同级别人员构成，实行逐级汇报，减轻各级负责人负担，消除多层指挥与管理，确保项目管理职能直接从公司层面落实到项目小组负责人，明确各级各部门职责。同时，强化项目小组负责人职能，激发基层管理人员积极性和创造力。

项目管理层级特性要求企业从总部至各级项目小组，建立管理层次简明、直接的项目管理体系，减少上级部门对项目组的行政束缚，确保渠道畅通。建立科学约束机制，适当加强管理部门职能，按总体计划要求实施项目管理，确保层层有计划、层层有把控，计划逐级落实。

2、成立项目办公室，组建项目团队，合理配置与分工人员。

项目管理核心在于根据项目性质和规模，选择合适人员形成项目团队，即成立项目办公室。项目办公室由项目主任（负责人）领导，涵盖行政、计划、质量、财务、合同、技术、采购、使用保障等管理人员。项目主任负责组建团队，管理全过程。选择项目负责人时，需根据项目大小、重要程度等，从经验、专业、能力等角度设定资格审核，满足条件者方可担任。为培养更多合格项目负责人，建议企业储备后备人才，根据任职资格要求设计培训体系，为不断涌现合格人才奠定基础。这对项目计划制定、进度把控、过程控制至关重要。

3、根据项目重要性和复杂性，确定项目管理组织形式，灵活调配人员。

项目管理组织形式分为独立性组织结构和矩阵式组织结构。独立性结构中，项目负责人自主性强，利于统一调配和直接控制项目组成员，但成本较高；矩阵式结构中，专职人员少，兼职人员受项目部及原部门双重领导，项目组缺乏人事控制权，但可节约成本。需根据项目实际情况选择合适组织模式，逐步赋予项目部更大权限，拓宽职责范围，保障项目有效完成。

4、实施分阶段决策，逐步推进。

为实现项目管理监督与控制功能，有效控制经费、减少投资风险、落实各项目标，需实施分阶段决策，逐步推进。按分段节点进行阶段性评审和决策，未完成上一阶段工作或未达到预定目标者，不得进入下一阶段。经项目部研究并报上级主管部门批准后，可限期整改或继续项目工作，并组织再次评审和决策。如需调换合作伙伴或调配项目成员，可在分阶段决策中确定，以有效控制经费和项目进度，确保项目顺利完成。

项目管理从立项、计划拟定、过程实施与把控等每一步均需控制关键点。遵循20/80原则，把握好关键点，项目整体将顺畅实施并取得良好效果。