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北京交通大学工程与项目管理刘伊生、郝生跃工程建设管理考博专业课真题

第一章工程项目管理基本理论

(1)工程项目管理基本理论是现代工程管理学科的核心内容，它涉及工程项目从策划、设计、施工到竣工的全过程管理。项目管理的基本理论体系包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目利益相关者管理等多个方面。以我国某大型基础设施项目为例，该项目总投资达到数百亿元，工期紧张，涉及多个参与方，项目管理团队运用了科学的项目管理理论，通过明确项目范围、制定详细的时间表、严格控制成本、确保质量达标、合理调配人力资源、有效沟通协调、风险预控与应对等措施，确保了项目按期、高质量完成。

(2)在项目范围管理方面，项目范围定义是确保项目团队和相关利益相关者对项目范围有共同理解的过程。范围管理的关键在于识别和控制项目的工作内容，防止项目范围蔓延。据统计，未经有效管理的项目范围蔓延会导致项目成本超支和进度延误。例如，某城市地铁建设项目在实施过程中，由于对项目范围的界定不够清晰，导致后续施工过程中不断出现新的需求，增加了项目成本和延长了工期。

(3)项目时间管理是确保项目按计划完成的关键环节。项目管理中的关键路径法（CriticalPathMethod，CPM）和敏捷项目管理方法都是时间管理的重要工具。以某国际工程承包项目为例，该项目采用CPM方法对施工进度进行优化，通过合理安排施工顺序、缩短关键路径上的活动时间，将原定工期缩短了15%，有效提高了项目的盈利能力。此外，敏捷项目管理方法在软件工程项目中得到了广泛应用，通过迭代和增量开发，缩短了产品上市时间，提高了客户满意度。

第二章工程项目组织与管理

(1)工程项目组织与管理是确保项目成功实施的关键。项目组织结构的设计直接影响项目的效率和效果。常见的项目组织结构包括职能型、矩阵型和项目型。在职能型组织中，员工按照职能划分，有利于专业知识的积累和利用；矩阵型组织结合了职能型和项目型组织的优点，既能保持专业优势，又能提高项目响应速度；项目型组织则强调跨职能合作，有利于快速响应项目需求。例如，某跨国公司采用矩阵型组织结构成功实施了一个全球范围内的研发项目。

(2)项目经理在工程项目组织与管理中扮演着核心角色。项目经理需要具备领导力、沟通能力和决策能力，以确保项目目标的实现。项目经理的工作内容包括制定项目计划、分配资源、监控进度、控制成本、协调各方关系等。在实际工作中，项目经理需要运用项目管理工具和技术，如甘特图、风险管理矩阵等，来提高管理效率。以某大型建筑工程项目为例，项目经理通过有效的组织与管理，确保了项目按时、按质、按预算完成。

(3)工程项目组织与管理还涉及到利益相关者的协调与沟通。利益相关者包括项目发起人、投资者、客户、供应商、员工等。项目经理需要识别并分析各利益相关者的需求和期望，制定相应的沟通策略，以确保项目顺利进行。有效的沟通有助于减少误解和冲突，提高项目团队的合作效率。例如，在某个复杂工程项目中，项目经理通过定期举行利益相关者会议，及时收集反馈，调整项目计划，确保了项目各方利益的平衡。

第三章工程项目风险管理

(1)工程项目风险管理是项目管理的重要组成部分，它涉及到识别、评估、应对和监控项目潜在的风险。根据美国项目管理协会（PMI）的数据，有效的风险管理可以降低项目失败的风险，将项目成本控制在预算范围内。例如，某跨国石油公司在进行海上油气田开发项目时，通过全面的风险管理策略，成功识别并评估了地震、设备故障、环境污染等潜在风险。项目团队制定了包括风险规避、风险转移和风险减轻在内的应对措施，最终项目成本降低了15%，提前一年完成。

(2)在工程项目风险管理中，风险识别是第一步，也是最为关键的一步。通过历史数据、专家意见、技术分析等方法，项目团队可以识别出项目实施过程中可能遇到的风险。例如，某建筑公司在承建一栋高层住宅楼时，通过对地质条件、施工技术、材料供应等方面的分析，识别出地基沉降、施工延误、材料短缺等风险。为了应对这些风险，公司采取了加固地基、优化施工计划、建立供应链储备等措施，有效降低了风险发生的概率。

(3)风险评估是确定风险优先级和制定风险应对策略的重要环节。风险评估通常采用定量和定性相结合的方法。例如，某工程项目在风险评估过程中，采用蒙特卡洛模拟方法对项目成本和进度风险进行了定量分析，同时结合专家意见对风险进行定性评估。评估结果显示，成本超支和进度延误是项目面临的主要风险。基于此，项目团队制定了包括成本控制、进度管理、变更控制等在内的风险应对计划，确保了项目按预期目标实施。据统计，经过风险评估和风险应对，该项目的风险发生概率降低了30%，项目成功率达到95%。