工程项目管理实务.pptx

工程项目管理实务

目录项目启动过程项目计划编制过程项目实施与控制过程项目收尾过程

如何取得项目管理的成功?控制能力技能知识经验实践和反馈应用学习和培训

现代项目管理理念老的中层管理人员

现代项目管理理念项目经理

项目的环境

什么是项目复杂非常规一次性受到限制

项目的主要特征明确的目标具有一个起点和一个终点多专业部门做未做过的事时间成本性能要求

项目与操作的关系操作重复的持续进行的重新设定目标、继续项目暂时的开始和结束独特的产品或服务受制于有限的资源需要计划、实施和控制

项目的例子研发新产品钢厂扩建奥运火炬接力金融市场救市大型文艺演出政治竞选举办展览捉拿本拉登

项目的三个约束条件时间质量成本范围

什么是项目管理项目要求知识技能工具技术

什么是项目管理计划协调管理承诺实现目标客户满意

成功的管理领导经理操作者项目成功

项目管理五大过程组启动计划控制收尾执行

项目生命周期的特性时间人员风险机会开始结束成本

PMBOK项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理

第一次做项目经理的感慨“我发现自己不是与我的员工一起工作来完成项目，而是不断因为各种团体的需要而被推来搡去，这些团体不直接参与项目，但是对项目的结果却有着即得利益”。

项目利害关系者

组织机构

职能型组织CEO职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员

优点有核心优势利于个人发展关注进展缺点没有项目所有者沟通差不明确资源没有项目文化

项目型组织CEO项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目协调

优点项目经理有授权多专业的团队项目资源明确项目动力较强缺点各项目团队之间缺乏交流过程改进受限项目结束时没有“家”

强矩阵组织CEO职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目经理主管项目经理项目经理项目经理项目协调

优点清晰的项目目标共享资源对客户需求反应迅速提升项目管理技能缺点组织结构复杂决策时间长双重责任和权力职责不清，忠诚度较低资源分配困难

项目管理的一般技能领导管理沟通谈判解决问题对组织施加影响

项目管理成熟度模型(OPM3)混乱级计划完成级项目层次管理完成级企业层次管理完成级持续改进级粗略了解开始应用单项目计划多项目计划持续改进

项目启动

项目选择和批准的理由市场需求——筹建新工厂业务需求——新系统操作培训客户要求——本地公司技术支持技术进步——开发新型设备法律要求——环保

选择标准战略一致资源足够风险大小成功概率价值冲突收益

市场分析目标市场竞争状况市场需求

市场分析市场分析应在商业战略制定之前进行

市场分析市场调研

市场调研确定机会问题形成改进评估行为监管业绩加深理解消费者客户

市场调研步骤可能发生的错误1.确定目标管理层未能正确识别出真正的问题或识别的问题不明确或错失了潜在的机会2.确定信息需求和数据来源管理层没能识别出作决策所需的信息或市场分析人员使用了错误的数据3.调研设计模棱两可的问题或很差的实验设计会得到无价值的答案4.选择样本和样本量选择样本的程序不正确，导致选择了一个偏差样本5.信息收集由未回答者、采访者或采访者和回答者之间的互动产生的错误6.制表、分析和信息报告在将原始数据从问卷转移至研究报告的过程中发生错误；报告采用专业术语表达，不能被非市场人员理解

分析工具swot优势劣势机会威胁

分析工具PEST政治经济社会技术

经济分析工具回收期回收期投资收益回收期：收支相等需要的时间

经济分析工具投资回收率平均年利润原始投资100

经济分析工具净现值投资现值收益净现值=投资成本+现值

经济分析工具内部收益率投资现值收益投资+现值=0时的收益率

可行性研究技术数据成本数据经济潜力实用性

可行性研究利率现值折旧时间价值

可行性研究评价能力解释理由概要描述

可行性研究经常被单独作为一个项目

项目经理的定义ManagerPlatformEngineeringSoftwareEngineerSystemEngineerFinancialManagerSeniorManagementCustomerProjectInterfaceManagementInterfaceCustomerInterfaceProjectManager

项目经理的职责工作的计划和组织管理项目的日常活动提供可交付成果