盘点绩效工具讲解.pptxVIP

绩效盘点工具分享实操篇2020/07/14

盘点逻辑说明盘点工具详解联动展示

盘点逻辑说明人才盘点是基于员工素质、绩效结果，从公司层面对员工实施的一系列管理动作绩效考核素质评估360评估潜力九宫格晋升/调薪任用/发展KPI指标业绩指标奖金分配员工盘点评价体系激励体系反馈体系沟通面谈胜任度校验

盘点工具详解-评价体系素质能力/潜力定义用于衡量管理者及员工未来发展的潜力；中层管理者及管理者板凳，可以借助360综合测评，价值观重点考量谦卑、正直、合一、坚韧、卓越五个维度；素质能力重点考量使命驱动、战略思维、市场导向、变革创新、敢于担当等7个维度；专业员工可参考个人的学习敏锐度、投入度和进取心；评分维度中层管理者及以上，参考360综合测评（总经理可以对结果进行校准、纠偏）暂定如下：高：80分及以上；中：60-80分；低：60分及以下：专业员工，可以参考潜力水平，进行综合评估：高：未来2年，能看到具备晋升1-2级的潜质，或者能看到具备发展下一岗位的潜质；善于发展他人/成就他人，以身作则，感染他人，激发员工工作动力；中：未来2年，能看到具备晋升1级的潜质，或者能看到具备发展下一岗位的潜质；能正向引导员工的发展，带领团队打胜仗，打好仗；低：未来2年，看不到具备晋升或发展到下一个岗位的潜质；中规中矩，能正常完成部门工作，团队缺乏活力，呈现疲软态势而不自知；无法判断：任职时间太短在6个月内，尚无法评价；应用素质能力/潜力，会作为九宫格的纵坐标，与绩效一同决定员工的九宫格位置；素质能力/潜力，被盘点为“高”的员工，需重点关注，持续跟进员工的培养、发展及任命可能性，在晋级、调薪的场景下，具有优先权；

盘点工具详解-评价体系定义看员工的“现在”，综合专业能力、经验、知识，判断是否胜任当下岗位。评分维度完全胜任：员工能胜任现有岗位，强自驱力，能在岗位上取得优秀成绩，有创新有突破；基本胜任：员工能胜任现有岗位，但还存在一定的差距，亟待进一步改进和调整；不胜任：员工距离岗位要求有明显差距，且在岗位任职期间无明显的改变，无法胜任；无法判断：新入职、新任命员工，任期时间段，尚无有效案例佐证；统计口径胜任率为团队中岗龄6个月的人员中，胜任度为“完全胜任”的成员占比;胜任率=完全胜任人数/现岗人数总和（岗龄6个月）；应用胜任率是反映团队整体人岗匹配情况的指标。可通过该指标及时关注成员是否胜任当前岗位，确保现有团队能够高效支撑团队目标的达成；当员工被盘点为“不胜任”，需重点关注该员工绩效改进、调岗或汰换的进程；胜任度

盘点工具详解-评价体系4待发展者员工潜力不错，但因为机会或外部客观原因，业绩状况不佳；分析绩效差的原因，明确目标，给予帮扶，设立观察期；岗位不合适的，考虑调岗7潜力员工高潜力，绩效满意，偶有亮点；大概率是0-12个月的板凳，有潜力承担比现在复杂度高很多的工作在本岗位工作，需助力提升绩效：设置挑战目标，压担子，给资源，帮助其加速成长；或尝试新领域，给机会突破9标杆员工绩效表现持续优异，在工作内容和环境变化时，能快速适应并取得高绩效大概率是0-12个月的板凳，能承担比现在复杂度高很多的工作重点培养发展：个性化保留、激励倾斜、尽快有提拔动作，承担更复杂更有价值的工作2差距员工想干出业绩，但能力或外部资源有限，无法达成绩效典型人员：新人，有心无力分析绩效差的原因，重点改善绩效，设立观察期，如无法达成绩效，面临淘汰5中坚力量人数占比最多，为稳定的贡献者；典型人员：企业大部分的中间力量人群；保持工作状态的基础上激发活力，尝试地给机会或适当的挑战性任务，发掘闪光点，建议在实现业绩突破后给予晋升；8业务骨干持续高绩效，表现突出，能处理比现在复杂一些的工作有可能成为板凳，但准备时间较长；稳住后图发展：当前岗位持续贡献，可以晋升，合理激励，重点保留，发展能力；1问题员工绩效潜力都不达标典型人员：难以胜任岗位，面临淘汰准备后备人员，辞退/降级3短期力量业绩基本满意，无功无过，潜力低；典型人员：在一个岗位上时间较长，安于现状，激发动力，聚焦绩效管理，提升业绩，可考虑换个岗位或环境，制造一些“不舒适”，再考察；6熟练员工一般不是板凳人才，是技术专家或有资源的人才，能踏实做好本专业，但变通适应性弱，跨领域工作困难较大，可做为专业导师；踏实做好当前工作：重点保留，合理激励，可在本职务层级上晋升；绩效D/C/B-（低）B（中）B+/A（高）素质能力/潜力高中低定义：九宫格纵坐标为素质能力/潜力得分，横坐标为当期/最近一次绩效成绩；应用：第一梯队（7、8、9）：重点培养，资源倾斜，激励倾斜，提供多维发展可能性，板凳人才多集中于此；第二梯队（4、5、6）：保证贡献，