海尔财务管理课件2008.11.16.pptVIP

海尔财务管理〔一〕;海尔特色财务管理;海尔概况;海尔开展概况;海尔员工将会心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时表达出自身价值；

海尔将在创造全球品牌的同时实现对股东、用户、社会的卓越回报。;卓越运营;集团流程再造架构简介;*;*;*;*;排名;;创新的三原那么;成为一个出色的海尔人需要什么能力;海尔核心能力素质模型;海尔核心领导力模型;海尔新一轮的流程再造;三码合一;T模式;一票到底;挑战自我;挑战自我;四位副总裁亲自挂指标

表达着永远的动态竞争;;资源整合;海尔特色财务管理;CFO;1.财务预测准确度(收入/利润/现金流)；2.财务绩效回忆与分析

3.预算的组织和通过4.经营预警5.客户满意度;;?一个定位支持集团事业永续开展;?四块事业;一个内部市场交易平台.八类内部经营体;海尔管理会计的定义＆要求;一个账户体系的资金流平台;全球统一的财务数据语言和数据平台;财务战略定位：以价值为中心，聚焦高价值链活动〔包括前瞻性分析、税务筹划、风险管理、资本并购、定价分析、决策支持等〕,成为各经营团队的最正确业务伙伴，支持有竞争力市场目标的达成。;财务人员仍停留在“信息处理者”的角色上;;财务应有的架构及职责;财务价值管理优化曲线;财务价值管理优化途径－－人员素质提高;A;海尔特色财务管理;

原因：M个〔20%主要原因，80%次要原因〕

结果：N份。

帕雷托定律：20%的主要原因能够引起80%的结果，另外80%的次要原因只能引起20%的结果。

帕雷托定律在企业经营中的表现：

20%的主要客户80%的利润

80%的次要客户20%的利润。;效劳和闸口职能并存(互相矛盾又互为补充);效劳与闸口;建立以SBU损益制为核心竞争力的数字化管理;SBU经营的工具：市场链SST;财务效劳的思路与内容;针对这种思路，海尔财务部门根据现行的公司财务核算思路，提出了子母卡概念，即整个公司为母卡，公司的每个员工为子卡。每个母卡的经营指标是由假设干个子卡的经营指标组成的。比方：每个人的费用支出就是整个公司的本钱与费用。子母卡的实质是“公司→人→公司”，即将公司的经营预算分解到每个人，???个人通过工作，实现增值表达出公司的实际经营效果。

开发费用预算管理系统，将费用细化到人，形成费用子母卡系统，即每个人都有一个费用预算指标〔分年度、月度〕，并以两维表的思路将每个费用工程对应人，同时每个人又对应费用工程。将费用子母卡预算、执行在费用系统中操作，以此推动费用预算到人、控制到人的费用管理，实现合理开支费用的目的。

费用子母卡系统能够将每个部门、每个人的年度费用预算、月度费用预算设置在系统中。每年底由责任人个人提报自己下一财年的费用预算〔每个人的年度预算之和不能超过公司的年度预算〕，经过责任部门、财务部门、本部论证后导入到费用子母卡系统。每笔费用实际核销时，根据核销到人的原那么，直接挂账到每个人的子卡上，形成个人费用帐。同时使用系统控制、自动跳闸，不仅防止人为主观因素，而且可以实时反响费用的控制情况，防止出现“死后验尸”的被动局面。;根据费用子母卡的思路，利用ERP平台〔SAP系统〕开发毛利子母卡。利用SAP系统和开票系统将各种业务的收入、本钱聚集到利润中心〔在海尔是根据SAP系统采购组代码实现的〕。

这样就通过费用子母卡系统和ERP系统就形成了个人的子母卡数据来源。特别是费用子母卡的形成，需要大量的费用分摊平台和集成系统来支持。在海尔有近10个费用模块来支持费用子母卡，如：费用审批单、费用结算单、费用预算执行表，这些费用报表在系统程序里是互相咬合衔接的，通过数据库后台作业实现动态化显示。;SBU

StrategicalBusinessUnit的缩写

Strategical－－战略的

Business－－－事业的

Unit－－－－－－单位〔单元〕

SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。;SBU经营;职能管理：上级提出问题，下级干；干不好，就一罚了之。问题仍然存在，用户仍然不满意。;1、SBU经营需要无边界组织;2、SBU要行动起来全员升级;3、全员唤醒、全员增值;SBU损益表;主要是指直接创造利润的人员，如：采购经理采购材料后售给生产部门形成收入，销售经理卖产品形成的收入。也就是说这些人员的收入是以货币化的计量表现出来的，其经营成果可以直接量化。他们每个人的账面收入之和应该是公司〔部门〕的收入。该类型的SBU损益表就是采取ERP