中国港湾建设总公司的境外项目管理手册.pdfVIP

国外项目管理手册

序言

在八十年代初期，伴随中国日勺改革开放政策的发展，分中

国建筑企业出目前世界工程承包市场上。在开始阶段，由于数年

的封闭和思想意识以及管理方式的落后，因此大多数中国工程企

业都是从提供劳务分包入手，重要表目前提供劳务人员包轻工。

对于某些带材料设备日勺分包工程基本不敢涉足，除了在非洲某些

国家从事经援项目以外，在国际市场上通过竞标开展工程总承包

基本上无人问荆。

不可否认，劳务分包为中国工程企业打开了国门，拓开了眼

界，发现了自我的优势和差距。为某些勇于进取和开拓的企业奠

定了基础。同步具有良好职业技能和管理严格中方施工队伍也在

国际市场上建立了良好的信誉。

通过初期的发展阶段，许多具有对外经营权口勺中国工程承包

企业凭借其当地经验和初步积累起来的资源在不一样程度上逐

渐介入到带分材料和设备的劳务分包，分包，延期支付（重要

集中在伊拉克）和某些中小型规模的项目总包领域。这一发展阶

段是带有明显的试探性并且比较缓慢。这其中不乏各企业H勺甜酸

苦辣和艰苦。某些企业在接受磨练后成长和壮大起来，某些企业

在承受痛苦和损失后退缩回劳务承包H勺领域，此外某些企业从本

来进入的市场消失或转入其他领域。

中国港湾建设（集团）总企业是比较早进入分包和总包领域

的中国工程承包企业之一。八十年代初期，凭借企业在疏浚行业

H勺专业优势，我企业在巴林国以分包的形式实行了填海造地工

程。随即在中东，东南亚，非洲和拉丁美洲不一样程度的I加入到

工程投标日勺行列，也获得了某些工程项目。由于受当时环境和条

件口勺制约，我企业对外经日勺决策方向发生编差，没有将驾轻就

熟的港口建设和疏浚主业做为重要发展方向，反而在并非十分熟

悉的房建市场上投入了大量的资源。尤其是在急功近利思想的影

响下，在中东地区采用了买标的错误做法，使得企业蒙受了巨大

的损失。

在经受了败北之后，中港总企业认真总结了经验教训，调整

了经方向并坚定不移的继续在国际建筑总承包市场上不停开

拓。通过努力，我中港企业在原有的和新开发口勺市场上承揽了标

致集团综合能力的澳门机场特大型项目和一批相称规模的中小

型工程。企业H勺声誉和效益不停扩大和增长。

通过数年出J详细实践，中港总企业积累和总结了许多行之有

效口勺国外项目管理经验。中港总企业海外事业部在通过细致筛选

和组织后选择了某些比较具有普遍意义管理要素，编制成了国外

项目管理手册，供项目经理（尤其是初次出国任职）参照使用。

国外施工常常碰到的问题就是初期的适应，我们有许多技术

上优秀并具有在国内管理类似项目经验的经理在项目的开始阶

段有些无所适从，疲于应付多种琐碎事务和业主，咨工，政府其

他部门和分包商的种种规定。工作处在被动局面，还不时的受到

业主或咨工的多种指责。这种现象的发生多是由于制度和体制H勺

不一样而导致H勺。实际上用简朴的一句话来概括国际承包工程项

否具有面驾御的能力。这一段时间非常重要，一旦项目经理的,

经验，组织和协调能力得到普遍的承认将会对此后的工作产生极

大口勺影响。反之亦然。万万不可掉以轻心。

下面将中港总企业在国外承包