建设财务共享服务中心提高财务控制力_基于A公司建设实施FSSC的分析-财务共享模式资料87.pptx

【摘要】目前国内大型企业集团日益呈现出资本结构多元化、经营业务多样化、资产经营规模化的发展趋势。随着企业集团规模的不断扩大，作为企业管理中心环节的财务管理，实行企业集团财务集中管理的重要性和必要性日益凸显。笔者和财务部有关人员经过多方考察，在本文中以建设性思维方式对企业集团财务集中管理的理论和实践问题进行了深入地思考，通过A公司建设实施财务共享服务中心的实践分析期待对企业集团实行财务集中管理开拓思路。

【关键词】财务控制力财务共享服务中心

随着经营规模的不断扩大和经营环境的日趋复杂，集团型企业的管控能力面临严峻挑战。财务管控是企业集团主要的管控措施，实施企业财务管理信息化是加强集团财务管控的重要手段。集团企业的财务管理人员需时刻关注下属企业的财务状况，强化集团的财务控制力。笔者在对国内一些企业的考察研究中，关注到一家大型上市公司通过建设财务共享服务中心，在增强财务管控能力、防范财务风险和经营风险等方面收到一定成效。其经验对于其他的大型集团公司具有一定的借鉴意义，下面以这家大型上市公司（以下简称A公司）为例，介绍其建立财务共享财务中心的经验、成效和需注意事项。

财务共享服务中心（FinanceSharedServiceCenter，以下简称FSSC）作为一种集中式的财务管理模式，适用于规模较大、分支机构较多，经营相对单一，业务规则流程可以标准化，且总部对财务集中、风险管理要求较高的企业。A公司通过建立FSSC，降低了人工成本，资金使用效率得到提高，财务风险和经营风险得到

控制，财务管控能力进一步增强。A公司围绕业务运营和财务转型，将质量管控和效率提升作为重点，努力提高内部服务满意度，在服务平台建设、信息质量管控、管理创新和信息化推进等方面取得了较好成效，其在FSSC建设方面取得的经验具有一定的借鉴意义。

一、A公司建设实施FSSC主要历程和经验

A公司于2007年对公司的业务进行了梳理和分析，11月与当地大型软件设计公司签署协议，由财务部门负责人员和软件设计公司直接联系沟通，配合其工作。2008年8月启动了总公司财务共享服务试点工作，12月正式成立了FSSC，随后根据实际情况分批、分步实现共享，2009年6月30日，各分支机构实现财务集中核算。2009年12月底，财务双轨运行结束，A公司及其各分支机构正式使用FSSC，成功搭建了优质高效的财务共享运营体系。其经验是：

（一）改变思维方式，推动管理创新。在高层管理人员、基层经理和工作人员强有力支持下，A公司成立由总经理任组长的项目工作团队，分支机构成立相应的项目工作团队，并组建专职财务信息系统开发小组，有效落实人员安排、系统建设、业务流程梳理、综合支撑等各项工作。

（二）建立专业优质的人才队伍和高度融合的组织架构。通过人员划转、选聘、竞聘、大学生补充等多种渠道，初步建立高素质、高效率的财务共享专业人才队伍，推动全公司财务人力资源整合优化，促进岗位职能转

建设财务共享服务中心提高财务控制力——基于A公司建设实施FSSC的分析

叶慧良

（浙江东南发电股份有限公司）

Practice

Accounting

财会实务

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（六）积极构建共享模式下的全面质量控制体系。建立“三纵三横”网格式质量稽核体系、全方位的质量报告体系、及时有效的缺陷整改与运营优化体系，全面提升会计信息质量。其中“三纵”是指包括经办岗审核、稽核岗复核、科室经理日常抽检在内的垂直专业化稽核模式，“三横”是指包括业务科室质量自查、月度会计报告及统计数据信息质询、统一组织全面质量检查在内的平行一体化稽核模式。

（七）建立聚焦客户、高效有序的内部服务支撑体系。推行首问责任制，实现“一站式服务”，开通服务热线、共享网站、短信平台等服务平台；实行全公司统一的报账时限管理和“日清日结”的工作机制，及时响应前端需求，提升服务满意度。

二、A公司实施FSSC取得的成效

一是A公司FSSC高效的资金结算体系，增强了资金运作效率，加强了对资金支付过程及使用效果的监督。

二是A公司通过FSSC实现了财务管理与会计核算的相对分离，各级财务机构的职能得到优化，