集团企业财务共享服务中心的探讨与实践-财务共享模式资料84.pptx

【摘要】共享服务作为跨国企业一种新的管理模式，可以显著降低集团管理成本、提高经营效率、加强风险控制并支持集团战略有效执行。本文将理论与实际相结合，阐述财务共享服务中心的含义，并结合具体案例分析A企业财务共享服务中心建立的阶段与条件，明确财务共享服务中心的定位，分析各项职能在财务共享服务中心和下属单位的分配，最后提出所面临的风险和相应策略。

【关键词】集团企业财务共享

一、财务共享服务中心的含义

BryanBergeron在《共享服务精要》一书中给出共享服务的含义，认为共享服务是一种将部分现有的经营职能集中到一个新的半自主业务单位的合作战略，这个业务单元就像在公开市场竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量，这种业务单位就是共享服务中心（sharedservicescenter），简称SSC。

财务共享服务作为共享服务最主要的内容之一，主要指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合和集成，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一个创新手段，通常具备以下特点：

·最重要的使命是提供更有效和高质量的财务服务。

·要求对横向的组织机构、人员分布和业务流程进行重新的变革。

·将财务管理的中后端服务职能（例如核算、账务、报表、分析、决策支持等）归并到一个部门，像业务前端（业务收付）一样运作。

·要在财务共享服务中心内部做到物理集中，体

现范围经济，减少单证流动的距离，提高效率，实现基础设施共享，降低成本。

·综合利用现有财务系统平台，考虑利用原有和现有投资，支持多功能共享服务。

二、集团财务共享服务中心的案例分析

以下结合A企业集团财务共享服务中心项目的建设过程，对国内财务共享服务中心的实践提供一个典型案例。

A企业为国有大型股份制上市公司，在成立之初，财务报销、资金支付和会计核算集中在各省二级子公司本部、各市三级子公司和各区四级子分公司分别进行，各自设立独立完整的财务机构。随着公司规模的不断扩大、区域网点不断扩充和公司业务经营集约和一体化程度不断加强，财务共享如何与业务线集约相互呼应、怎样由有限的财务团队规模提供更为高效的服务和价值等问题也随之呈现，建立共享的财务服务中心是一个必要发展方向。

（一）财务共享服务中心建立的主要做法1.项目实施阶段与进程

A企业财务共享服务中心建设与业务线集中相互呼应，经历了项目规划、系统开发和推广上线3个横向发展阶段，同时穿插6个事业部财务共享服务中心、3个业务平台财务共享服务中心和1个集团财务共享服务中心建立的纵向发展阶段（图1）。

项目规划阶段主要是成立项目小组，进行调研、论证，制定实施规划，对组织架构、岗位职责、操作流程、制度建设进行详细规划。

系统开发阶段主要是为解决财务集中共享的单

集团企业财务共享服务中心的探讨与实践

李文涛

（广东省盐业集团有限公司）

FinancialManagement财务管理

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图2推行财务共享服务的目标

3.各项财务功能在财务共享服务中心和

图1财务共享服务中心实施阶段与进程图

第一阶段

第二阶段

第三阶段

财务基础工作

●财务流程改造完成

●共享机制下，财务整体运行机制的建立

●SSC和下属单位财务机构分工明确

●下属会计主体清理

●强化业务人员或文件人员对现金管理，特别支票管理

●业务系统与财务系统之间互动机制完善

●下属单位账户清理

●财务内部管理机制完善

●共享中心前期运行平稳

组织人员

●建立事业部财物共享服务中心，财务组织、人员调整到位

●共享模式宣传到位

●人员培训到位，熟悉各项系统和共享流程

●建立三个平台财物共享中心

●结算中心岗位补充，实现如集中付款、集中收款

●SSC人员熟悉业务收付操作

●建立集团公司财务共享服务中心

●SSC人员熟悉银行接口操作

技术条件

●两个