组织理论和组织结构.pptVIP

各事业部独立运作，有效合作受到限制，可能削弱整体实力；各事业部自成体系，某些职能部门重复配置增加管理费用浪费公司资源；各事业部之间如果业务交叉出现过度竞争，将损害公司整体利益；各事业部自主经营，独立性过强产生“离心”倾向，总部有“失控”风险。03040201事业部制存在的局限与不足：对策：总公司提供尽可能多的共享资源和服务，如品牌形象、广告宣传、技术开发、法律服务、资金支持等；01总公司保留关键职能的控制权，如事业部经理选聘、会计委派、财务审计监管、管理人员培训等；02集中管理培训工作，加强企业文化建设，提高员工认同感与组织凝聚力。调整和改善职能部门的配置结构。03完善内部结算制度，加强资金的统一管理，建立全面、统一的会计制度。0411。.公司具有划分独立事业部的条件并能确保其充分自主权，事业部有能力自负盈亏。22。各事业部之间应有一定关联、相互依存，通过功能互补和共享资源互相促进，保证公司总体效益最大化。33。公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争，防止内耗损失。44。公司对事业部的管理避免单纯使用行政手段，利用内部市场和经济机制，如内部价格、投资、贷款、利润分成、奖惩制度等效果较好。5公司经营的外部环境较为有利，在不景气环境下慎用。采用事业部制的条件：（二）矩阵式结构（Matrixstructure）：约束条件是项目经理与职能经理的良好合作与协调及较高的员工素质。灵活机动是该结构的主要优点，两个指挥系统的关系处理是运用中的难点。实践中最易出现的问题是双重指挥造成的运作混乱及对员工评价考核的不一致。打破统一指挥原则设置双重指挥系统，将职能部门分工与项目经理负责相结合，具有更多灵活性的结构形式。矩阵式结构水电安装采购部财务部合同管理土建施工项目B项目C行政总裁工程设计项目A三、新型结构：

（一）网络型结构

（Networkstructure)以一个精干高效的经理小组为核心，通过正式合同、契约、长期协议整合外部优势资源开展业务经营活动的新型结构形式。（一）网络型结构（Networkstructure)管理咨询公司01广告代理商02销售代理商03独立的研究开发机构04独立制造商05物流服务公司06···········07经理小组0801网络成员单位都是独立法人，其间没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，通过契约纽带和相互信任、互惠互利机制密切协作。02人数少、弹性大、应变快、内部管理简单是网络型结构的突出特点，在核心能力和关键职能上具有优势是成功的保证。03卡西欧公司专注于设计、营销和装配，在生产设施和销售渠道方面很少投资。04IBM公司80年代初在不到一年的时间内开发PC机成功，依靠的是微软提供软件，英特尔提供机芯。筹划安排业务发展方向和创设“关系网络”是经理班子的主要工作，要求每个人都有较高的独立工作能力和协调沟通能力。特别适合于市场变化快、竞争激烈的行业或抓住市场机会刚起步的小企业。网络成员间的相互信任、优势互补是平等合作的基础。缺点是控制程度低，有一定的经营风险。一定的工业生产基础和较高的商业文明水平、市场机制约束是必要条件。你认为这类结构会在中国迅速发展吗？成功运作的条件：一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系的结构形式。对企业单位持有股权的大公司成为母公司。持股比例大于50%为绝对控股；持股比例不足50%但对企业经营决策发生实质性影响为相对控股；持股比例很低且对另一企业的生产经营没有实质性影响为一般参股。（二）、集团控股型组织结构第五章组织理论与组织结构合理分工与有效协作：分工带来的经济优势：提高熟练程度；减少培训费用；充分发挥每个人的专长；标准化工具与操作帮助低技能的人完成复杂的任务。通过提高工作效率与质量，降低人工成本增加效益。部门专业化是劳动分工理论在组织结构中的具体运用。一、组织理论：有效协作是分工优势得以实现的保证：分工的细化使生产过程分散在多个地点和多个员工的工作中，如果不能互相配合便会抵消分工的效率甚至使工作过程瘫痪。分工过细的弊端：工作变得过于单调、枯燥以至产生厌烦情绪。工作的价值与意义变得模糊，工作本身失去了乐趣。把握好分工的“合理尺度”，处理好业务分工、工作量分配、合作关系的协调是组织职能的基础工作。管理幅度（Spanofmanagement）：指主管人员能够直接指挥、管辖、并有效协调与控制其工作的下属人数。管理层次（AdministrativeLev